Organizasyonları Yeniden İcat Etmek

7 Nisan 20220 Yorum BGGB
107,8 dakikalık okuma21550 adet kelime

Organizasyonları Yeniden İcat Etmek
İnsanlığın yeni bir bilinç aşamasına geçtiği bu dönemde yeni bir organizasyon modelinin ortaya çıkışı .. 
.. Bugün başka bir kritik dönemeçle karşı karşıya olabilir miyiz? ..
Yazar: Frederic Laloux
https://www.reinventingorganizations.com

Öz-Yönetim (kendi kendine yönetim), Bütünlük, Evrimsel Amaç

Kuruluşlarla ilgili çoğu kitap, rekabeti yenmeyi ve karlarını artırmayı umut eden insanlar için yazılmıştır. Bu tür kitaplar, ancak mevcut yönetim paradigması dahilinde ‘nasıl kazanılacağına’ dair tavsiyeler sunar. ‘Organizasyonları Yeniden İcat Etmek’  kitabı farklıdır. Bu kitap, bugün organizasyonları yönetme şeklimizde bir şeylerin temelde bozuk olduğunu ve daha fazlasının mümkün olduğunu derinden hisseden, ancak nasıl yapılacağını merak eden organizasyon kurucuları, liderler, danışmanlar için bir el kitabı olarak yazılmıştır.

Kitap üç bölüm halinde yapılandırılmıştır: 

  • Birinci bölüm bizi organizasyonlara dair evrimsel bir bakış açısına götürüyor: İnsanlığın yeni bir bilinç aşamasına geçtiği her seferinde, aynı zamanda radikal olarak daha üretken bir organizasyon modeli icat ettiğini açıklıyor ve ‘Bugün başka bir kritik dönemeçle karşı karşıya olabilir miyiz?’ sorusunu soruyor.
  • İkinci bölüm pratik bir el kitabı olarak kullanılabilir. Bir organizasyonu yönetmenin bu yeni, duyarlı yolunun nasıl çalışabileceğine dair (işletmeler, okullar, hastaneler ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar) gerçek hayattan örnek olay incelemelerinden hikayeler var. Her türlü organizasyonun yer aldığı çalışmada AES, Buurtzorg, FAVI, Morning Star, RHD, Sun Hdraulics ve Patagonia gibi kuruluşlar yer alıyor. Bu örnek kuruluşların nasıl yapılandırıldığını ve günlük hayatta nasıl çalıştıklarını göreceksiniz. Hiyerarşi, iş tanımı, hedef olmadan, hatta neredeyse hiç bütçe olmadan çalışmak! Bunun yerine, olağanüstü üretken ve amaca yönelik organizasyonlar yaratan birçok yeni ve duyarlı uygulamalar bulacaksınız.
  • Üçüncü bölüm ise, bu tür yeni organizasyonların gelişmesi için gereken koşulları incelemekte. Bu yeni modele başlamak için neye ihtiyaç var, mevcut organizasyonları dönüştürmek mümkün mü ve nasıl?

Kuruluşunuz ‘Orange (Turuncu)’ mı yoksa ‘Teal (Çağla Yeşili)’ mi?

Yazar, insan organizasyonlarının gelişimini tanımlamak için ‘Bütünlük Teori’sine dayalı bir renk skalası kullanır:
Kırmızı > Turuncu > Yeşil > Çağla Yeşili.

Ruh dolu ‘Teal Organizasyonlar üç ana fikir geliştirmişler:

  • Öz Yönetim: Eş düzeyde ilişkilerle yönlendirmek
  • Bütünlük: Kişiyi bütün halde işe dahil etmek
  • Evrimsel Amaç: Organizasyonun yönlendirilmesine değil, uyum sağlamasına ve büyümesine izin vermek

Alıntılanan bazı ‘Öz Yönetim‘ örnekleri:

  • İş Ünvanı: İş ünvanı yok
  • Kriz Yönetimi: Şeffaf bilgi paylaşımı. En iyi tepkinin kolektif zekadan ortaya çıkmasına izin vermek için herkesi dahil etmek
  • Rol Tahsisi: Terfi yok, ancak akran anlaşmasına dayalı rollerin akıcı bir şekilde yeniden düzenlenmesi. Yetki alanı dışındaki konular hakkında konuşma sorumluluğu.
  • Performans Yönetimi: Takım performansına odaklı. Bireysel değerlendirmeler için akran tabanlı süreçler.

Laloux’un vardığı sonuçlardan biri, ‘Teal’ modeliyle başarı için gerekli koşulların sadece iki faktöre bağlı olması:

  • CEO, değişimi yönlendirmeli,
  • Yönetim Kurulu değişime inanmalı ve CEO’yu desteklemeli

Kuruluşlar ‘Teal’ uygulamalarını benimseyebilirler, ancak bu iki koşulu yerine getirmedikçe hiçbir zaman (!) “bütün, kendi kendini yöneten ve evrimsel” kuruluşlar haline gelemezler. Bir CEO’nun kilit rolü, ekiplerin kendi kendini yönetebilmesi alan açmaktır. Bu, yatırımcılar dahil diğerlerinin işlere karışarak mahvetmesini engellemek anlamına gelir. Bu kitaptaki hikayelerden, kısa vadeli, piyasa odaklı ekonomimizde bunun zor bir görev olduğu görülüyor. Ama gerçekten de ağ çağındayız, yeni ve daha iyi bir organizasyon modeli gerektiren bir çağdayız.

Yeni bir organizasyon modelinin ortaya çıkışı.

“Var olan gerçeklikle savaşarak hiçbir şeyi değiştiremezsiniz. Bir şeyi değiştirmek için, mevcut modeli geçersiz kılan yeni bir model oluşturun.” Richard Buckminster Fuller

Büyük Yunan filozofu ve bilim adamı Aristoteles, MÖ 350’de yazdığı bir incelemede kadınların erkeklerden daha az dişe sahip olduğunu ilan etti. Bugün bunun saçmalık olduğunu biliyoruz. Ancak yaklaşık 2.000 yıl boyunca Batı Dünyasında bilgelik olarak kabul edildi. Sonra bir gün, birisi en devrimci fikirlere ortaya çıktı: hadi sayalım!

Bilimsel yöntem -bir hipotez formüle etmek ve sonra onu test etmek- düşüncemize o kadar derinden yerleşmiştir ki, zeki insanların körü körüne otoriteye güvenip varsayımları test etmeyeceklerini düşünmekte güçlük çekiyoruz. Belki de o zamanlar insanların o kadar akıllı olmadığını düşündüğümüz için affedilebilirdik! Ama onları çok sert yargılamadan önce kendimize soralım: Gelecek nesiller de bizimle aynı şekilde dalga geçebilir mi? Biz de dünyayı basit bir şekilde anlamanın mahkumları olabilir miyiz?

Olabileceğimize inanmak için gerekçeler var. Örnek olarak size basit bir soru sorayım: Bir insanın kaç beyni vardır? Cevabınızın “bir” olduğunu tahmin ediyorum (veya hileli bir soru diye düşünüyorsanız, genellikle sağ ve sol beyin olarak adlandırılan “iki” beyin demiş olabilirsiniz). Şu anki bilgimiz üç tane olduğu yönünde: kafamızın içinde elbette devasa bir beyin var; ayrıca kalbimizde küçük bir beyin var ve bağırsaklarımızda bir tane daha var. Son ikisi nispeten daha küçüktür, ancak yine de tamamen özerk sinir sistemleridir.

İşin ilginçleştiği yer burası: Kalpteki beyin ve bağırsaktaki beyin çok yakın zaman önce keşfedildi, ancak aslında teknolojik açıdan çok uzun zaman önce tespit edilebilirlerdi. Onları görmek için bir ceset, bir bıçak ve basit bir mikroskop yeterli. Aslında bağırsaktaki beyin çok uzun zaman önce, 1860’larda Auerbach adında bir Alman doktor tarafından keşfedildi. Keşfi iki İngiliz meslektaşı Bayliss ve Starling tarafından daha da geliştirildi. Ve sonra, olağanüstü bir şey oldu. Tıp çevreleri bir şekilde bağırsaktaki beyni unuttu. Bir asır boyunca onu tamamen gözden kaybettiler! Ancak 1990’ların sonlarında Amerikalı bir nörobilimci olan Michael Gerson ve diğerleri tarafından yeniden keşfedildi.

Tıp çevreleri bir beynin varlığını nasıl unutabilir? Bunun zamanımızın inanç sistemiyle ilgisi olduğuna inanıyorum: hiyerarşik bir dünya görüşünde, komuta eden sadece bir beyin olabilir, tıpkı her organizasyonun başında tek bir patron olması gerektiği gibi. Popüler dünya uzun süredir “kalbimizde bilmek” ve “içimizde bilmek” terminolojisini kullansa da, bugün dünyanın işleyişi için net hiyerarşilere ihtiyaç duyduğunu düşünürsek, yan yana çalışan üç otonom beyne sahip olmak mümkün olamaz. İnternet hayatımızda baskın bir güç haline gelirken, diğer iki beyni de keşfetmemiz (veya yeniden keşfetmemiz) tesadüf olmayabilir. İnternet çağı, yukarıdan aşağıya hiyerarşi yerine dağıtılmış zeka olasılığını düşünebilen yeni bir dünya görüşünü hızlandırdı. Bu dünya görüşüyle, birden fazla beynimiz olduğu ve ortak zekada birlikte çalışabilecekleri fikrine uyum sağlanabilir.

Orta Çağ’da insanların Aristoteles’in kadınların erkeklerden daha az dişi olduğu iddiasına nasıl inandıklarını tam olarak anlayamıyoruz. Yine de, öyle görünüyor ki bizler de tıpkı onlar kadar düşüncelerimizin tutsağı olabiliriz. Galileo’nun çağdaşlarının teleskopla bakmayı reddetmeleri gibi, modern bilim adamları mikroskoptan dikkatlice bakmayı ihmal ettiler çünkü “sadece bir beyin olabilir”, çünkü Tanrı’nın yarattığı gezegenimizin evrenin merkezinden başka bir şey olması düşünülemezdi.

Mevcut organizasyon modellerimizin sınırları:

Benim ilgim tıp veya astronomi değil, organizasyonlar ve işbirliği. Ancak kavramsal soru aynı: Mevcut dünya görüşümüz, organizasyonlar hakkında düşünme şeklimizi sınırlandırıyor olabilir mi? İnanç sistemimizi değiştirirsek, birlikte çalışmanın daha güçlü, daha duygulu, daha anlamlı bir yolunu bulabilir miyiz?

Birçok yönden, bu sorulması garip ve hatta nankör bir soru. Binlerce ve binlerce yıldır insanlar kıtlığın eşiğinde ve veba korkusuyla, her zaman bir kuraklığın veya basit bir gribin insafına kalmış olarak yaşadılar. Sonra birdenbire, neredeyse hiç yoktan, modernite bize son iki yüzyılda eşi görülmemiş bir zenginlik ve yaşam beklentisi getirdi. Ve tüm bu olağanüstü ilerleme, tek başına hareket eden bireylerden değil, organizasyonlarda işbirliği yapan insanlardan geldi:

  • Serbest piyasa ekonomilerimizdeki büyük ve küçük işletmeler Batı dünyasında eşi görülmemiş bir zenginlik yarattı ve şu anda Hindistan, Çin, Afrika ve başka yerlerde milyonlarca insanı yoksulluktan kurtarıyorlar. Her insanı giderek daha fazla birbirine bağlayan inanılmaz derecede karmaşık tedarik zincirleri oluşturduk ve bu ülkeler arasında barış için herhangi bir siyasi düzenlemenin şimdiye kadar yaptığından daha fazla katkı sağladı.
  • Yoğun bir organizasyon ağı (araştırma merkezleri, ilaç şirketleri, hastaneler, tıp okulları, sağlık sigortası şirketleri), sadece bir yüzyıl önce düşünülemeyecek olan son derece karmaşık bir tıbbi sistemle birleşti. Geçen yüzyılda, bu ağ Amerika Birleşik Devletleri’ndeki ortalama bir insan için yaklaşık 20 yıllık yaşam beklentisi eklemeye katkıda bulundu. Bebek ölümleri yüzde 90, anne ölümleri yüzde 99 azaldı. Çocuk felci, cüzzam, çiçek hastalığı ve tüberküloz gibi asırlık belalar, dünyanın en fakir ülkelerinde bile, artık çoğunlukla tarih kitaplarının bir parçası.
  • Eğitim alanında, anaokulları, ilkokullar ve liseler, kolejler ve lisansüstü okullardan oluşan bir okul ağı, bir zamanlar çok az sayıda çocuğun ve milyonlarca gencin ayrıcalığı olan eğitimi getirdi. İnsanlık tarihinde daha önce hiçbir zaman her çocuğa ücretsiz kamu eğitim sistemleri verilmemişti. Şu anda normal kabul ettiğimiz yüksek okuryazarlık derecelerinin tarihte eşi benzeri görülmemiştir.
  • Tüm dünyada, kar amacı gütmeyen sektör, birkaç on yıldır olağanüstü bir şekilde büyüyerek, kar amacı güden şirketlerden daha hızlı bir şekilde istihdam yarattı. Giderek artan sayıda insan, kendileri ve dünya için önemli olan amaçlar doğrultusunda zaman, enerji ve para bağışlıyor.

Modern organizasyonlar, iki yüzyıldan daha kısa bir sürede insanlık için muhteşem ilerleme sağladı – türümüzün genel zaman çizelgesinde göz açıp kapayıncaya kadar sayılabilecek bir sürede. İnsanlık tarihindeki son gelişmelerin hiçbiri, insan işbirliğine hizmet eden araçlar olarak örgütler olmadan mümkün olmazdı.

Yine de birçok insan, organizasyonları yönetme şeklimizin sınırlarına kadar geldiğini hissediyor. Örgütsel yaşamla ilgili giderek daha fazla hayal kırıklığına uğramaktayız. Piramitlerin dibinde emek harcayan insanlar için yapılan anketler sürekli olarak, çalışmanın bir tutku veya amaç için değil korku ve angaryadan olarak değerlendirildiğini gösteriyor. Dilbert karikatürlerinin kültürel ikonlar haline gelebilmesi, organizasyonların çalışmayı ne ölçüde sefil ve anlamsız hale getirebileceği hakkında çok şey söylüyor.

Ve bu durum sadece piramidin dibi için geçerli değil. Örgüt liderlerine danışmanlık ve koçluk yaptığım on beş yılda keşfettiğim kirli bir sır var: Piramitlerin tepesindeki yaşam da daha tatmin edici değil. Görünüşün ve kabadayılığın ardında, güçlü kurumsal liderlerin hayatları da sessiz ızdıraplarla dolu. Çılgınca tavırları genellikle derin bir içsel boşluk duygusu için zayıf bir örtü. Güç oyunları, siyaset ve iç çekişmeler sonuçta herkesi etkiliyor. Hem üstte hem de altta, organizasyonlar çoğu zaman egolarımızın tatmin edici olmayan arayışlarının oyun alanları ve ruhlarımızın daha derindeki özlemlerine karşı elverişsiz.

Bu kitap, açgözlülükten deliye dönen büyük şirketler hakkında bir fasarya değil. Devlet kurumlarında veya kar amacı gütmeyen kuruluşlarda çalışan insanlar, işyerleri konusunda nadiren daha coşkuludur. Görev aşkı meslekleri bile örgütsel hayal kırıklığına karşı bağışık değildir. Öğretmenler, doktorlar ve hemşirelerin çoğu meslek alanlarını terk ediyor. Okullarımız, ne yazık ki, öğrencilerin ve öğretmenlerin basitçe hareket ettiği ruhsuz makinelerdir. Hastaneleri, doktorları ve hemşireleri kalpten ilgilenme kapasitelerinden yoksun bırakan soğuk, bürokratik kurumlara dönüştürdük.

Bu kitap için araştırmayı tetikleyen sorular:

Kuruluşların mevcut sorunlarıyla başa çıkmaya çalışma şeklimiz, genellikle işleri daha iyiye götürmüyor, daha da kötüleştiriyor gibi görünüyor. Çoğu kuruluş, birçok değişim programından, birleşmelerden, merkezileşmelerden ve yerelleşmelerden, yeni BT sistemlerinden, yeni misyon ifadelerinden, yeni puan kartlarından veya yeni teşvik sistemlerinden geçmiştir. Organizasyonları yönetme şeklimizi sınırlarına kadar getirmişiz gibi geliyor ve bu geleneksel tarifler genellikle çözümün değil, sorunun bir parçası gibi görünüyor.

Daha fazlasını, organizasyonlarda yer almanın radikal olarak daha iyi yollarını arıyoruz. Ama bu gerçekten mümkün mü, yoksa sadece temenni mi? İnsan potansiyelimizden daha fazlasını ortaya çıkaran organizasyonlar yaratmanın mümkün olduğu ortaya çıkarsa, bu tür organizasyonlar neye benzer? Onları nasıl hayata geçiririz? Bunlar bu kitabın kalbindeki sorular.

Bana göre bunlar sadece akademik değil, aynı zamanda çok pratik sorular. Artan sayıda insan, nasıl yapılacağını çözebilirse, ruhu olan organizasyonlar yaratmayı arzuluyor. Çoğumuzun yeni tür şirketlerin, okulların ve hastanelerin gerekli olduğuna ikna olmamız gerekmiyor. İhtiyacımız olan şey, bunun yapılabileceğine olan inanç ve bazı çok somut soruların cevapları. Hiyerarşik piramitin modası geçmiş görünüyor, ancak başka hangi yapı onun yerini alabilir? Karar verme süreçleri için ne dersin? Herkes anlamlı kararlar verebilmeli, sadece birkaç üst kademe değil, ama bu bir kaos reçetesi değil mi? Terfiler ve maaş artışları nasıl olacak? Siyaseti masaya yatırmadan bu tür meseleleri halletmenin yollarını bulabilir miyiz? Egomuzdan değil, kalbimizden konuştuğumuz, verimli ve moral verici toplantıları nasıl yapabiliriz? Amacı, yaptığımız her şeyin merkezine nasıl alabiliriz ve kulağa hoş gelen misyon açıklamalarının sıklıkla ilham verdiği alaycılıktan nasıl kaçınabiliriz? İhtiyacımız olan sadece yeni bir organizasyon tipine dair büyük bir vizyon değil. Bunun gibi onlarca pratik soruya somut yanıtlar vermeye ihtiyacımız var.

Bu pratik bakış açısı, çok daha büyük toplumsal ve çevresel sonuçları da düşünmemize engel değil. İş yapma şeklimiz gezegenimizi tüketiyor. Kuruluşlarımız, doğal kaynakların tükenmesine, ekosistemlerin yok edilmesine, iklimin değiştirilmesine, su rezervlerinin ve değerli toprak tabakalarının tüketilmesine büyük ölçüde katkıda bulunmaktadır. Daha fazla teknoloji kullanarak modernitenin gezegende açtığı yaraları iyileştirebileceğimizi zannediyor ve geleceğe tehlikeye atan bir oyun oynuyoruz. Ekonomik olarak, sınırlı kaynaklarla her zamankinden daha fazla büyüme modeli duvara çarpmaya mahkumdur; son mali krizler muhtemelen sadece gelecek daha büyük depremlerin titremeleridir. Pek çok türün, ekosistemin ve belki de insan ırkının hayatta kalması, daha yüksek bilinç biçimlerine geçme yeteneğimize bağlı ve dünya ile ilişkimizi iyileştirmek ve verdiğimiz hasarı telafi etmek için yeni yollarla işbirliği yapmamız gerekiyor.

Evrim sürecindeki organizasyonlar (Bölüm 1):

Einstein bir keresinde, problemlerin, onları yaratan aynı bilinç düzeyiyle çözülemeyeceğini söylemişti. Belki de insan organizasyonlarını yeniden icat etmek için yeni bir bilinç aşamasına, yeni bir dünya görüşüne erişmemiz gerekiyor. Bazı insanlar için, toplumun başka bir dünya görüşüne geçebileceği ve bu dünya görüşünden radikal olarak yeni bir örgütlenme türü yaratabileceğimiz fikri, hüsnükuruntu olarak kabul edilebilir. Yine de, insanlık tarihinde birkaç kez olan tam da budur ve başka bir zihniyet değişikliğinin – ve dolayısıyla başka bir örgütsel modelin – çok yakında olabileceğini ima eden unsurlar var.

Pek çok sayıda bilim insanı -psikolog, filozof ve antropolog- insan bilincinin yolculuğunu inceledi. Yaklaşık 100.000 yıllık insanlık tarihinde, birbirini takip eden birkaç aşamadan geçtiğimizi tespit ettiler. Her aşamada dünyayla başa çıkmak için bilişsel, ahlaki ve psikolojik olarak yeteneklerimizde bir sıçrama yaptık.

Araştırmacıların şimdiye kadar bir şekilde gözden kaçırdıkları önemli bir husus var: insanlık her yeni aşamaya geçtiğinde, işbirliği için yeni bir yol, yeni bir organizasyon modeli icat etti. Bu kitabın birinci kısmı insanlığın bilincinin nasıl evrimleştiği ve yolun her adımında nasıl yeni organizasyon modelleri icat ettiğimizi anlatıyor. (Bu ardışık modeller bugün hala var, bu nedenle bu tarihsel perspektifin günümüzün çeşitli organizasyon türlerini ve yönetim alanındaki günümüzün tartışmalarının çoğunu anlamaya yönelik sunacağı çok şey var.)

İşin özellikle ilgi çekici hale geldiği yer ise, gelişim psikolojisinin, insan bilincinin henüz geçiş yapmaya başladığımız bir sonraki aşaması hakkında söyleyecek çok şeyi olması. Bu sonraki aşama, egomuzu ehlileştirmeyi ve daha otantik, daha sağlıklı varoluş yollarını aramayı içeriyor. Eğer geçmiş, gelecek için herhangi bir rehber ise, o zaman bilincin bir sonraki aşamasına doğru büyürken, buna uygun bir organizasyon modeli de geliştireceğiz.

Tecrübeye dayalı araştırma—öncülerin bize öğretebilecekleri (2. Kısım):

Kitabın ikinci kısmı, kuruluşların bu sonraki aşamada nasıl çalıştıklarını pratik olarak ayrıntılı olarak açıklamaktadır. Öyle anlaşılıyor ki gelecek hemen köşenin başında değil – çoktan şimdiki zamana karışıyor bile. İki yıl boyunca, önemli ölçüde insan gelişiminin bir sonraki aşamasıyla uyumlu yeni bir organizasyon modeli üzerinde çalışmaya başlayan öncü organizasyonları araştırdım. Bu öncü kuruluşları araştırmaya başlarken yanıtlamaya çalıştığım sorular şunlardı:

Bilincin bir sonraki aşaması etrafında şekillenen organizasyonlar nasıl görünüyor ve hissediyor? Diğer insanların benzer organizasyonlar kurmalarına yardımcı olmak için yapılarını, uygulamalarını, süreçlerini ve kültürlerini (başka bir deyişle, organizasyonel modeli kavramsallaştırmak) faydalı ayrıntılarla tanımlamak hali hazırda mümkün mü?

Öncü kuruluşları belirlemeye başladığımda ne beklemem gerektiğini bilmiyordum. Bu alan henüz ortaya çıkıyor; iyi örnekler bulabilir miyim? Herhangi bir anlamlı içgörü elde etmek için çok az geçmişi olan yalnızca küçük kuruluşlara mı rastlayacağım? Her halükarda oldukça katı seçim kriterlerine ihtiyaç olduğunu hissettim – aksi takdirde çalışmanın ortaya koyacağı iddialarda pek değerli olmayabilir. Bu araştırmaya dahil edilmek için kuruluşların herhangi bir coğrafi alan veya sektörden (iş, kar amacı gütmeyen, eğitim, sağlık, devlet) kaynaklanmış olmaları, ancak en az 100 kişiyi istihdam etmesi ve en az beş yıldır faaliyet gösteriyor olmaları gerekti. Bir sonraki gelişim aşamasının özellikleriyle önemli ölçüde tutarlı olan yapılar, uygulamalar, süreçler ve kültürler.

Endişelerim yersiz çıktı. Araştırdığım on iki kuruluş (genel bir bakış için bölüm 2.1’e bakın) bu kriterleri fazlasıyla sağlıyor. Birçoğu bu çığır açan ilkeler üzerinde uzun süredir çalışıyor, bazen 30 veya 40 yıldır ve sadece bir avuç değil, birkaç yüz, bazen birkaç bin çalışanları var.

Başka bir sürpriz: Çalışmanın kutsal bir tarafının olduğu ve kuruluşun asil amacının insanların daha bencil motivasyonlarını aşmalarına yardımcı olduğu hizmet mesleklerinde (sağlık veya eğitim) daha fazla vaka örnekleri bulmayı bekliyordum. Yanıldığım için mutluydum. Öncüler arasında kar amacı gütmeyen kuruluşlar olduğu kadar kar amacı güden kuruluşlar da bulunmaktadır. Perakendeciler, imalat şirketleri, bir enerji şirketi ve bir gıda üreticisinin yanı sıra bir okul ve bir hastane grubu var.

Ayrıca bu kuruluşların birbirlerinden haberdar olmadıklarını öğrendiğimde de şaşırdım. Böyle bir öncü bulursam, içgörü ve deneyim alışverişinde bulunacakları benzer düşünen akranlar hakkında bilgi sahibi olacaklarını ummuştum. Bunun yerine, günümüzün yönetim uygulamalarını sorgulayanların sadece kendileri olmadığını duymaktan genellikle memnun oldular. Bu örgütleri şaka yollu, bazı eski TV dizilerinden dost canlısı uzaylılar olarak düşünmeye başladım, bir süredir aramızda yaşıyor, süper güçlere sahip ama izole edilmiş ve tanınmamış. Belki de zaman onlara yetişiyor; belki de artık onları oldukları gibi görmeye hazırız: sadece arkadaş canlısı değil, aynı zamanda garip aykırı değerler olarak değil, aynı zamanda kolektif geleceğimizin öncüleri olarak.

Bu vaka çalışmalarını araştırmak, iki grup soruyu içeriyordu (Ek 1’de listelenmiştir). İlk grup, örgütsel araştırmalarda yaygın olarak tartışılan 45 uygulama ve süreçle ilgili. Özetle:

  • Strateji, pazarlama, satış, operasyonlar, bütçeleme ve kontrol gibi anahtar kapsayıcı organizasyonel süreçler;
  • İşe alım, eğitim, değerlendirme, ücretlendirme dahil olmak üzere ana insan kaynakları süreçleri; ve
  • Toplantılar, bilgi akışı ve ofis alanları gibi günlük yaşamın kritik uygulamaları.

Araştırma, bu 45 alanın her biri için, öncülerin uygulamalarının geleneksel yönetim yöntemlerinden hangi açılardan farklılık gösterdiğini veya farklı olmadığını belirlemeye çalıştı. Yaklaşım kasıtlı olarak geniş ve açık uçluydu: konunun ortaya çıkmakta olan doğası göz önüne alındığında, araştırma, önyargılı kavramlar olmadan, tipik olarak örgütsel araştırmalarda ele alınan tüm yapı, uygulama ve kültür yelpazesine baktı. Kamuya açık materyallere, dahili belgelere, röportajlara ve yerinde ziyaretlere dayanıyordu.

Spoiler uyarısı:

Öncü kuruluşların her biri kendi içinde şaşırtıcıdır ve hikayesini anlatmak için kendi başına bütün bir kitabı hak eder. Ama elbette, araştırmanın bir parçası olarak, bunun bir “vaka çalışmaları koleksiyonundan” daha fazlası olup olmadığını merak ettim: Tutarlı yeni bir modele işaret eden kalıplar ve ortak noktalar var mı? Öncüler sadece ilham değil, aynı zamanda daha ruh dolu organizasyon türleri yaratmak isteyenler için bir şablon sağlayabilir mi?

Cevap, net olarak: “evet”. Bu öncü kuruluşlar birbirlerinden habersizdiler ve kendi başlarına deneyler yaptılar; kökten farklı sektörlerde ve yerlerde çalışıyorlar; bazılarının yüzlerce, bazılarının on binlerce çalışanı var. Bütün bunlara rağmen, -birçok deneme yanılma sonucunda- çarpıcı biçimde benzer yapılar ve uygulamalar ortaya çıkarmışlar. Bu konuda heyecanlanmamak bana zor geliyor. Bu, oldukça ayrıntılı bir şekilde tanımlayabileceğimiz, tutarlı bir organizasyon modelinin ortaya çıktığı anlamına geliyor. Bu teorik bir model değil, ütopik bir fikir değil, organizasyonları daha yüksek bir bilinç aşamasından yürütmenin çok somut bir yoludur. İnsan evriminin belirli bir yönü olduğunu kabul edersek, o zaman burada oldukça sıra dışı bir şeyle karşı karşıyayız: örgütlerin geleceğinin planı, bizzat çalışma dünyasının gelecek planı.

Bunları, henüz ortaya çıkan bu olgunun ilk günlerinde olduğumuzun tam farkındalığıyla yazıyorum. Bu kitabın belirmeye başlayan bu organizasyon modelinin kesin ve sabit bir tanımını sunduğunu önermek istemiyorum. Bu alanda daha fazla şirket yenilik yapmaya başladıkça, daha fazla araştırmacı onlara farklı açılardan baktıkça ve bir bütün olarak toplum geliştikçe, resme kesinlikle daha fazla zenginlik ve doku eklenecektir. Ancak şu anda bile, işleri çok daha üretken, tatmin edici ve amaç merkezli hale getirecek şekilde kurumları nasıl organize edebileceğimize dair bir planımız olduğundan eminim. Yeni tip organizasyonlar yaratmak isteyen organizasyon liderlerinin işe boş bir kağıttan başlamaları gerekmiyor; kuruluşlarda bir araya gelmenin yeni bir yolunu destekleyen ilkeleri, yapıları, uygulamaları ve kültürleri özetleyen bu kitabın 2. Kısmındaki çok somut açıklamalardan ilham alabilirler.

Gerekli koşullar (Kısım 3):

Bu kitap için yapılan araştırma, bu tür yeni organizasyonları hayata geçirme yolculuğuna ilişkin ilginç içgörüler de sağladı (ikinci bir dizi araştırma sorusuna dayalı olarak – bkz. Ek 1). Bu yeni modelin çalışması için gerekli koşullar nelerdir? Bir organizasyon kurmayı planlıyorsanız ve en baştan eski modelden vazgeçip yeni bir temelle başlamak istiyorsanız, bunu daha önce yapmış öncülerden neler öğrenebilirsiniz? Ya da, büyük veya küçük mevcut bir organizasyonu yönetiyorsanız ve bu yeni paradigmaya geçmeyi düşünüyorsanız, işe başlamanın ve meslektaşlarınızı bu yolculuğa dahil etmenin en iyi yolları neler olabilir? Bunlar, kitabın 3. kısmında ele alınan sorulardan bazıları.

Zamanımızın göz korkutucu sorunlarının üstesinden gelmek istiyorsak, yeni tür organizasyonlara ihtiyacımız olacak – daha amaçlı işletmeler, daha ruh dolu okullar, daha üretken kar amacı gütmeyen kuruluşlar. Kalıptan çıkan ve yeniye girişen herhangi birinin, idealist ya da aptal olarak adlandırılmak üzere direnişle karşılaşma olasılığı yüksektir. Antropolog Margaret Meade bir keresinde şöyle demişti: “Dünyayı değiştirmeye kendini adamış birkaç kişinin gücünü asla hafife almayın. Gerçekten de, şimdiye kadar var olan tek şey buydu.” Onlardan biriyseniz, radikal olarak daha ruh dolu, amaçlı ve üretken bir iş yeri yaratmaya davet ediliyorsanız, umarım bu kitap size bunun yapılabileceğine dair biraz daha güven verir. Yolculuğunuz boyunca pratik bir el kitabı olarak hizmet etmesini dilerim. Dünyanın hazır olduğundan ve seni beklediğinden hiç şüphem yok.

https://www.reinventingorganizations.com/read.html

1
00:00:06,35 –> 00:00:08,4
İyi akşamlar.

2
00:00:08,4 –> 00:00:10,95
Evet, sizlerle bu akşam,

3
00:00:10,95 –> 00:00:22,00
yeni bir yönetim paradigmasının ortaya çıkışıyla ilgili üç yıllık araştırmadan edindiğim içgörülerden bazılarını paylaşacağım.

4
00:00:22,00 –> 00:00:28,47
Organizasyonları kavramak, yapılandırmak ve yönetmek ile ilgili, yeni bir düşünce tarzının ortaya çıkışı.

5
00:00:28,47 –> 00:00:33,54
Hislerim beni yanıltmıyorsa, ki artan sayıda kişi de böyle düşünüyor, ve siz de öyle mi bakıyorsunuz merak ediyorum,

6
00:00:33,54 –> 00:00:40,03
bugün, organizasyonları yönetiş şeklimizde bir yanlışlık var.

7
00:00:40,03 –> 00:00:46,61
Yönetimimiz veya bütçelerimiz veya hedeflerimizi ele alışımız ile ilgili bir şey var,

8
00:00:46,61 –> 00:00:51,04
sanki bizi tüketen.

9
00:00:51,04 –> 00:01:00,00
Birbirine benzeyen istatistikleri görmüşsünüzdür. Kurumlar farklı sektörlerden binlerce kişiyi ortak bir havuza koyarlar.

10
00:01:00,00 –> 00:01:14,48
İşyerinde mutluluk ile ilgili farklı şirketlerden veriler. Sonuç hepsinde tahmin edilebilir çıkar: çalışanların üçte ikisi ila dörtte üçü işleri ile bağları olmadığını söyler.

11
00:01:14,48 –> 00:01:27,56
Başka bir deyişle, bugün bedenleriyle orada olabilirler ama gerçekten kalpleriyle gelmiyorlar değil mi ? Ve illa ki gelirler çünkü, tabiki geçimlerini sağlamak, maaş almak zorundalar, ama tutku yok.

12
00:01:27,56 –> 00:01:34,00
Ve piramit organizasyonlarda bu durum sadece alt seviyeler için, yani insanların kendilerini daha güçsüz hissedebileceklerini bildiğiniz,

13
00:01:34,00 –> 00:01:42,34
daha rutin işlere sahip olma eğiliminde olan seviyeler için doğru değildir.

14
00:01:42,34 –> 00:01:53,00
Bu, daha yüksek, hatta en yüksek organizasyon seviyeleri için doğru gibi görünüyor. Çok üst düzey liderlerle yaptığım birçok görüşmede.

15
00:01:53,00 –> 00:01:59,44
Kapalı kapılar ardında gerçekten samimi bir sohbet yaparsanız. Hemen hepsi itiraf ederler,

16
00:01:59,44 –> 00:02:10,24
bu fare yarışından yorulduklarını. Bakın, yığınla gelen epostalardan yorulmuşlardır. Günlerini, haftalarını, hayatlarını toplantılarda geçirmekten yorulmuşlardır.

17
00:02:10,24 –> 00:02:17,79
Yani, politik oyunların bir parçası olmaktan yorulmuşlardır. Bilirsiniz, ego oyunları, iç çekişmeler, gruplaşmalar ve

18
00:02:17,79 –> 00:02:34,04
tüm organizasyonlarda var olan bürokrasi. Hani şu, karmaşık onay mekanizmaları. Her yıl mecburen yapılan bezdirici bütçeleme süreçleri ve hedefler, öyle görünüyor ki,

19
00:02:34,04 –> 00:02:36,5
bu oyuna dair gittikçe,

20
00:02:36,5 –> 00:02:42,11
artan bir yorgunluk hissi ve hani başka bir şey olmalı hissi.

21
00:02:42,11 –> 00:02:47,1
Aslında pek çok durumda bu aslında anlam konusuyla ilgili bence.

22
00:02:47,1 –> 00:02:52,32
Yani, hepimizin sıkça baskıladığı bir soru var aslında, bu soru,

23
00:02:52,32 –> 00:03:01,23
bunların hepsinin anlamı nedir sorusu, ve ne yazık ki pek çok organizasyonda bu soruya cevap vermek oldukça güç. Yani, yaptığım iş,

24
00:03:01,23 –> 00:03:08,48
daha geniş anlamda bir iyiliğin parçası mı veya daha iyi bir dünya için bir faydası var mı ?

25
00:03:08,48 –> 00:03:20,00
Kurumsal bir dil kullanarak bu durumu açıklamak gerekirse, ki aşağı yukarı her organizasyonda durum aynı. Örneğin, pek çok doktor ve hemşire hastanelerden ayrılıyorlar,

26
00:03:20,00 –> 00:03:30,8
çünkü bir şekilde hastaneleri ruhsuz birer makinaya çevirdik, doğru mu ? Ayrıca öğretmenler, ki harika bir meslek, ayrılıyorlar.

27
00:03:30,8 –> 00:03:38,49
Pek çoğu gidiyorlar, çünkü bir şekilde okullarımızda bazı şeyler o kadar ruhsuz ki.

28
00:03:38,49 –> 00:03:41,2
ve

29
00:03:41,2 –> 00:03:42,69
sanıyorum,

30
00:03:42,69 –> 00:03:46,11
tuhaf bir şekilde bu iyi bir haber,

31
00:03:46,11 –> 00:03:49,5
sanıyorum bu bir işaret,

32
00:03:49,5 –> 00:03:52,6
bu sanki, doğum sancısı.

33
00:03:52,6 –> 00:03:55,97
Yani, eski bir şeyin ölümüne dair bir işaret,

34
00:03:55,97 –> 00:04:01,03
ve böylece belki de yeni bir şey ortaya çıkıyor.

35
00:04:01,03 –> 00:04:11,4
İşte geçtiğimiz üç sene boyunca bu ortaya çıkışı pek çok farklı coğrafyada, sektörde gerçekten olağanüstü organizasyonlarda araştırdım.

36
00:04:11,4 –> 00:04:13,77
Bu organizasyonlardaki

37
00:04:13,77 –> 00:04:22,00
insanların ciddi anlamda kişisel ve bazen manevi yolculuklar yaptıklarını ve kazandıkları perspektifle organizasyonlarını,

38
00:04:22,00 –> 00:04:27,23
bugün bizim yaptığımız gibi yönetmek istemediklerini ve bunun için harekete geçtiklerini görüyoruz.

39
00:04:27,23 –> 00:04:29,16
Evet. Çılgınca belki.

40
00:04:29,16 –> 00:04:41,00
Yani, farklı farklı yollarla yapma arayışı ve sonuçta elde ettikleri gerçekten kayda değer. Ve daha da çarpıcı olanı birbirlerinden haberlerinin olmayışı. Çok farklı sektörlerde çalışıyorlar.

41
00:04:41,00 –> 00:04:50,21
Kendilerini bu işi yapan tek çılgınlar sanıyorlar. Hali hazırda işletme-iş idaresi bölümlerinde öğretilenlere karşı çıkma cesaretini gösteren tek çılgın biziz zannediyorlar.

42
00:04:50,21 –> 00:04:52,92
Ama sonuçta hepsi çok benzer,

43
00:04:52,92 –> 00:04:55,87
işletme yöntemi kullanıyorlar.

44
00:04:55,87 –> 00:05:03,00
Yani inanıyorum ki, ortaya çıkmaya başlayan yeni bir yönetim paradigmasıyla, organizasyonları kavramak ile ilgili belirmeye başlayan

45
00:05:03,00 –> 00:05:19,87
tamamıyla yeni bir düşünce tarzıyla karşı karşıyayız, ki pek çoğumuz eskisinin artık sınırlarına geldiğini hissediyoruz.

46
00:05:19,87 –> 00:05:25,45
Bu paylaştığım, inanıyorum ki tamamen yeni bir yönetim

47
00:05:25,45 –> 00:05:31,22
paradigması, ve henüz ortaya çıkıyor, şimdi.

48
00:05:31,22 –> 00:05:40,00
Evet, bu sizde nasıl karşılık buluyor merak ediyorum. Yani, sizle de benim araştırmanın başındaki halimde, veya benzer pekçok kişiyle, bunu paylaşsam iki zıt tepkiyle karşılaşırım değil mi?

49
00:05:40,00 –> 00:05:52,85
İçimizdeki bir yanımız der ki evet, umarım bu doğrudur. Gerçekten de biraz değişime hazırız. Organizasyonları çalıştırmak için daha iyi yollar olsa çok iyi olur.

50
00:05:52,85 –> 00:06:03,34
Ama bir diğer yanımız der ki, iyi de bu fazla hayalperest değil mi? Fazla safça değil mi? Bu olsa olsa daha iyi bir dünya hayali değil mi?

51
00:06:03,34 –> 00:06:10,76
Biz gerçekten de organizasyonları çalıştırma yolumuzu yeniden icat ediyoruz böylece değil mi? ve işte bu iki soru.

52
00:06:10,76 –> 00:06:13,37
İki zıt ses var.

53
00:06:13,37 –> 00:06:26,08
Peki başlagıç için şöyle bir elleri görelim havada. Muhtemelen sizlerin de içinizde bu iki ses var, ve şimdi sizi zorlasam hangisi daha baskın, ama bakın kendinize ve bana karşı dürüst olun. Alınmam merak etmeyin.

54
00:06:26,08 –> 00:06:43,52
Hangisi? Evet elinizi kaldırabilirsiniz. Evet, yani inanıyorum ki yeni bir şeyin ortaya çıkma ihtimali yüksek diyenler. Kimler, organizasyonları çalıştırma yolumuzu yeniden icat etmeye hazır?

55
00:06:43,52 –> 00:06:44,84
Pekala.

56
00:06:44,84 –> 00:06:53,44
Peki kimler diğer tarafta, yani diğer ses? Daha güçlü? İnanmak istiyorum diyen ses, hadi ama, dürüst olalım tamam mı?

57
00:06:53,44 –> 00:06:59,19
Peki, diyebilirim ki ilki üçte iki ve diğeri üçte bir. Tamam.

58
00:06:59,19 –> 00:07:03,85
Yani, konu hakkında biraz zaman harcamaya değecek kadar çok ikinci ses var.

59
00:07:03,85 –> 00:07:12,53
Sunuma neden bunun safça bir hayal olmayabileceği ile başlayabiliriz.

60
00:07:12,53 –> 00:07:20,14
Bir hayalperestlik olmayabileceği ile

61
00:07:20,14 –> 00:07:21,36
ve

62
00:07:21,36 –> 00:07:32,01
yani, içimizdeki ses diyor ki, hadi ama biliyorsun ki organizasyonları çalıştırmak ile ilgili böylesine temel bir şeyi yeniden icat ediyor olamayız. Bu ses,

63
00:07:32,01 –> 00:07:34,65
şu varsayıma dayanıyor:

64
00:07:34,65 –> 00:07:45,77
Biliyorsun ki, bugün bu işleri nasıl yapıyorsak, gelecekte de öyle yapacağız. Yani aslında geçmişte yaptıklarını bugüne getirir gibi, bugünü de geleceğe taşıyor.

65
00:07:45,77 –> 00:07:54,00
Aslında, bunun doğru olmadığını biliyoruz. Biliyoruz ki, insanlık arada sırada bazı önemli konularla ilgili düşünme biçimini ciddi anlamda değiştiriyor.

66
00:07:54,00 –> 00:08:03,48
Pekala, ufak bir rota değişikliği yapmak istiyorum. Durumu açıklayan bir ufak hikaye paylaşacağım.

67
00:08:03,48 –> 00:08:15,79
Sonunda bir sınav yapmayacağım. Bu Aristo, yunan filozof ve milattan önce 350 yılında kadınların erkeklerden daha az sayıda dişi olduğunu yazdı.

68
00:08:15,79 –> 00:08:17,08
Pekala.

69
00:08:17,08 –> 00:08:22,47
Şimdi bugün bunun saçmalık olduğunu biliyoruz değil mi ? Kadınların erkeklerdeki kadar sayıda dişleri var.

70
00:08:22,47 –> 00:08:26,38
İşin olağanüstü tarafı bunu söylemek için 2000 yıl geçmesi gerekti.

71
00:08:26,38 –> 00:08:28,13
Bunu bulabilmek için.

72
00:08:28,13 –> 00:08:36,89
Birisinin “Neden saymıyoruz ki?” demek gibi çılgın devrimsel bir fikirle ortaya çıkması 2000 yıl sürdü.

73
00:08:36,89 –> 00:08:38,62
Doğru mu?

74
00:08:38,62 –> 00:08:48,00
Yani bilimsel bir zihin yapısını elde etmek için rönesansı beklemek durumunda kaldık. Şimdi sanki hep varmış gibi kabul ediyoruz, yani şimdi çocukken, ilkokulda öğreniyoruz:

75
00:08:48,00 –> 00:08:57,00
Bir hipotezin olur, bunun doğruluğunu sınarsın, değil mi? Bu dünyadaki en normal şeydir. Bu insanların kendi zamanlarında nasıl düşündüklerini anlamak nerdeyse imkansız değil mi?

76
00:08:57,00 –> 00:09:08,04
Hükmedene bu denli körlükle güvenmek nasıl olabilmiş? Ama işte o zaman bilimsel düşünme yoktu.

77
00:09:08,04 –> 00:09:15,64
Şimdi tabi geçmişe dönüp insanların nasıl da saçmaladığına gülümsemek bizler için kolay, hatta biliyor musunuz daha ilginci kendi neslimde,

78
00:09:15,64 –> 00:09:17,76
Yani, şöyle bir dönüp, kendimize bakalım.

79
00:09:17,76 –> 00:09:22,31
Diyebiliriz ki bu insanlar aslında oldukça basitmiş.

80
00:09:22,31 –> 00:09:26,4
Aslında onların da bizim hakkımızda böyle düşünebileceklerine inanmamızı gerektirecek kuvvetli sebepler olduğunu düşünüyorum.

81
00:09:26,4 –> 00:09:35,28
Evet, başka bir örnek. Anatomiyle ilgili, ve sonra organizayonlarla ilgili konuşmaya geçeceğim.

82
00:09:35,28 –> 00:09:45,43
Evet, şimdi bunlar bir takım nöronlar, sinir hücreleri. Sizlere bir sorum var. Biz insanların kaç tane beyni var?

83
00:09:45,43 –> 00:09:47,27
Kaç tane?

84
00:09:47,27 –> 00:09:49,44
Bir.

85
00:09:49,44 –> 00:09:53,79
Akıllı olan arkadaş sağ beyin ve sol beyin olarak düşündüğünden mi iki dedi?

86
00:09:53,79 –> 00:10:01,18
Evet, ortaya çıktı ki, yani bilim bugün bize diyor ki, en az üç beynimiz olduğunu biliyoruz.

87
00:10:01,18 –> 00:10:03,59
Kafatasımız içinde oldukça büyük bir beynimiz var.

88
00:10:03,59 –> 00:10:12,68
Ama kalbimizde ve bağırsaklarımızda bağımsız ve kendi kendine tamamıyla işlevsel çalışan iki beynimiz daha var.

89
00:10:12,68 –> 00:10:19,6
Daha küçükler, ama o kadar da değil. Bağırsaklarımızdaki beyin bir kedi beyni büyüklüğünde.

90
00:10:19,6 –> 00:10:30,7
Kalbimizdeki beyin ise bir fare beyni büyüklüğünde. Hani şu sıklıkla laboratuvarlarda insan davranışlarını benzetimlediğimiz farenin beyni kadar.

91
00:10:30,7 –> 00:10:34,25
Ve bu üç beyin birbirinden bağımsız çalışıyor.

92
00:10:34,25 –> 00:10:51,25
Bunun neresi şaşırtıcı? Bunu bilmiyoruz, iyi ama nasıl bilmiyoruz? Daha da önemlisi, bu iki ilave beynin varlığını 90’ların ortalarında fark ettik.

93
00:10:51,25 –> 00:10:54,51
Bu beyinleri daha önce keşfetmiş olabilirdik.

94
00:10:54,51 –> 00:11:03,52
Yüz yıl önce, çünkü tek ihtiyacın bir ceset, bir bıçak ve bir de çok basit bir mikroskop. Yani bu sinir hücreleri görülebiliyor değil mi, yani saklı gizli değil.

95
00:11:03,52 –> 00:11:12,03
İşte bunlar keşfedilince, insanlar sormaya başladılar, nasıl oldu da daha önce fark etmedik biz bunları diye.

96
00:11:12,03 –> 00:11:15,66
Ve bence verilen en inandırıcı cevap,

97
00:11:15,66 –> 00:11:18,96
bugünkü bakış açımızla,

98
00:11:18,96 –> 00:11:23,45
herhangi bir sistemin çalışması için bir patrona ihtiyacımız olduğuna inanıyoruz.

99
00:11:23,45 –> 00:11:26,51
Evet, birinin komutayı ele alması lazım.

100
00:11:26,51 –> 00:11:30,23
Ve insan vücudunu biliyoruz. Harika bir beynimiz var ve bu güzel.

101
00:11:30,23 –> 00:11:35,01
Dağıtılmış zekayla çalışan üç beynimiz olduğu fikri de ortada.

102
00:11:35,01 –> 00:11:37,85
Kimse kimsenin patronu olmadığında..

103
00:11:37,85 –> 00:11:44,71
Her nasılsa, yani bu düşünülemez birşey, ve bunu bulanlar da bilim insanları. Hadi başka bir tane beyin arayalım,

104
00:11:44,71 –> 00:11:50,32
ve başka sinir hücreleri bulabilirsek, yok doğru olamaz, yani çok anlamsız,

105
00:11:50,32 –> 00:11:55,92
ve internetin ortaya çıktığı 1990’ların ortalarına kadar beklemek zorunda kalmamız belki de sürpriz değil.

106
00:11:55,92 –> 00:12:00,2
İnsanların bir şekilde dağıtılmış zeka ile düşünmeye başlaması için,

107
00:12:00,2 –> 00:12:02,9
ve kabul etmemiz için;

108
00:12:02,9 –> 00:12:11,04
Üç ayrı beyin, işbirliği içinde çalışıyor ve hiçbiri diğerinin patronu değil.

109
00:12:11,04 –> 00:12:13,19

110
00:12:13,19 –> 00:12:17,00
Yani sadece demek istiyorum ki, belirli aralıklarla,

111
00:12:17,00 –> 00:12:23,38
insanlık bakış açısını değiştirir ve daha önce göremediği şeyleri görebilir.

1112
00:12:23,38 –> 00:12:25,02
Ne dersiniz?

113
00:12:25,02 –> 00:12:38,00
Birçok filozof, tarihçi ve antropolog, insanlık tarihindeki bu büyük sıçramalara baktı ve hepsi, attığımız büyük adımlar konusunda hemfikir..

114
00:12:38,00 –> 00:12:48,00
Daha önce 1-2 adım vardı. Ama bir noktada küçük gruplardan daha büyük kabilelere dönüştük ve bu, insan yolculuğunda büyük bir adımdı.

115
00:12:48,00 –> 00:12:53,00
Sonra tarım devrimi oldu. Tamamen farklı bir dünya. İşte o zaman otoriteye güvenmeye başladık ve yani,

116
00:12:53,00 –> 00:12:59,68
2000 yıl boyunca kadınların erkeklerden daha az dişe sahip olduğuna inanmak ?

117
00:12:59,68 –> 00:13:09,33
Ve sonra bilimsel zihniyetle Sanayi Çağına bir başka geçiş oldu, saymaya başladık.

118
00:13:09,33 –> 00:13:17,01
Takiben bu kez, birkaç on yıldır postmodern bilgi dünyasına giriyoruz, düşüncelerimiz değişiyor.

119
00:13:17,01 –> 00:13:24,32
Ve şimdi ortaya çıkan yeni bir şey var. Birçok kişi tanımlamaya çalışıyor ama henüz gerçekten buna karşılık gelen bir terim yok.

120
00:13:24,32 –> 00:13:30,36
Yani, bazı insanlar buna bütünsel çağ, holistik çağ ya da gerçek çağ diyor.

121
00:13:30,36 –> 00:13:33,54
Hangi terimin kalıcı olacağını göreceğiz.

122
00:13:33,54 –> 00:13:41,00
Bildiğimiz şey, bu adımların her birinde, teknolojide bir adım attığımız ve her şeyi yeniden icat ettiğimizdir. Siyaseti kökten değiştirdik.

123
00:13:41,00 –> 00:13:50,53
Ekonomi avcılık ve toplayıcılıktan tarıma ve sanayiye dönüştü. Ve çoğunlukla gözden kaçan bir şey var.

124
00:13:50,53 –> 00:14:00,83
Temelde, her aşamada yeni bir yönetim paradigması icat ettik, organizasyonları yönetmenin yeni bir yolunu.

125
00:14:00,83 –> 00:14:02,06
Değil mi?

126
00:14:02,06 –> 00:14:06,17
Ve böylece bunu tekrar yapabileceğimiz fikri,

127
00:14:06,17 –> 00:14:13,48
kulağa o kadar çılgınca gelmiyor, baksanıza, bunun geçmişte dört ya da beş kez olduğunu görüyoruz. Yani bu 5. kez olacak.

128
00:14:13,48 –> 00:14:19,87
Anlaşılan büyük bir adım atacağız.

129
00:14:19,87 –> 00:14:20,96
Ne dersiniz?

130
00:14:20,96 –> 00:14:22,53
Şimdi,

131
00:14:22,53 –> 00:14:30,00
size bu değişiklikler hakkında bir fikir vermek için ilk adımları hızla gözden geçireceğiz ve ardından çoğu zamanı tartışarak geçireceğiz,

132
00:14:30,00 –> 00:14:40,84
bu yeni ortaya çıkan aşamayla ilgili ve halihazırda faaliyet gösteren olağanüstü organizasyonlardan ne öğrendiğim konusunda tartışarak.

133
00:14:40,84 –> 00:14:42,88
Pekala.

134
00:14:42,88 –> 00:14:50,54
İlk örgütler çok basitti. Aynı kabileden geçici olarak şeflerinin altında toplanan insanlar vardı..

135
00:14:50,54 –> 00:14:55,64
çıkıp komşu kabilelerle savaşmak, onları boyun eğdirmek ve köle yapmak için.

136
00:14:55,64 –> 00:15:05,44
Evet, çok basit organizayonlar, yani, saha stratejisi yok, yazı tahtası toplantıları yok. Yani, sadece oraya git, köle yap.

137
00:15:05,44 –> 00:15:06,47
Tamam.

138
00:15:06,47 –> 00:15:16,25
Ve ilginç olan şu ki, bugün hala sokak çeteleri, mafyalar, paralı askerler gibi neredeyse ilk örneklere benzer çalışan bazı örgütler var.

139
00:15:16,25 –> 00:15:20,91
Peki bu organizasyonlar temelde nasıl işliyor?

140
00:15:20,91 –> 00:15:27,72
Çok küçükler, oldukça kararsızlar ve patron sürekli korku uyandırmak zorunda..

141
00:15:27,72 –> 00:15:37,52
Ve altındaki insanlar gerçekten fiziksel olarak korkuyorlar. Çünkü şef en ufak bir zayıflık belirtisi gösterse takiben başka birileri çıkacaktır. Onu durdurup yerine geçmeye çalışacaktır.

142
00:15:37,52 –> 00:15:42,47
Evet, yani oldukça gayrı resmi. Tamamen korkuya dayalı.

143
00:15:42,47 –> 00:15:49,35
Meşhur metaforu bilirsiniz. Bu organizasyonlar aslında gerçekten kurt sürüsü gibilerdir, değil mi? Bir alfa kurt vardır.

144
00:15:49,35 –> 00:16:00,76
Yaşlanıp da daha genç bir kurt gelip onu öldürene kadar gücü korumaya devam eder.

145
00:16:00,76 –> 00:16:14,36
Sonrasında bundan 5000 yıl önce tarım devrimi geldi ve tarım dünyası çok farklı bir dünyaydı. Bu sadece bir güç dünyası değil, bir kurallar dünyasıydı. Tüm tarım medeniyetleri,

146
00:16:14,36 –> 00:16:26,13
dini kurumsallaştırmaya başladılar, yani tanrının buyruğu olan kuralların toplumu. Bunların hepsi oldukça katmanlı kast sistemlerine veya toplumsal hiyerarşiye sahipti.

147
00:16:26,13 –> 00:16:29,03
Tabi kendilerine göre organizasyonlar icat ettiler.

148
00:16:29,03 –> 00:16:38,89
Oldukça farklı organizasyonlar, yani bu dönemin en tipik organizasyonu Katolik Kilisesidir değil mi? Bu anlamda ilksel organizasyonlar ordular belki.

149
00:16:38,89 –> 00:16:43,85
Günümüzde çoğu devlet dairesi veya devlet okulları bu sistemler yönetiliyor.

150
00:16:43,85 –> 00:16:48,78
Bunlar kuvvetli hiyerarşiye ve yüksek durağanlığa sahip organizasyonlar.

151
00:16:48,78 –> 00:16:58,49
Ve öncekilerle karşılaştırıldığında, iki olağanüstü buluşla geldiler.

152
00:16:58,49 –> 00:17:05,82
Birincisi, resmi hiyerarşiyi icat ettiler. Kuruluş şemasını icat ettiler, yani kutuları.

153
00:17:05,82 –> 00:17:15,00
Öncekilerde resmi raporlama makamları ve kutuları yoktu. Bunda olağanüstü olan şey, rahibin artık rahip olmayı kabul etmesi,

154
00:17:15,00 –> 00:17:23,6
ve günlerini Piskopos’u nasıl sırtından bıçaklayacağını düşünerek geçirmemesidir. Evet, yani en azından çoğu zaman değil mi?

155
00:17:23,6 –> 00:17:31,00
Ve bu, Papa’nın tüm rahiplerle tanışmadığı, çok sayıda hiyerarşi düzlemine sahip çok büyük boyutlu organizasyonlara sahip olmanızı sağlar.

156
00:17:31,00 –> 00:17:39,53
Onları dünyanın öbür ucuna misyoner olarak göndermek için korku uyandırmasına gerek yok. Ve sistem yine de çalışır.

157
00:17:39,53 –> 00:17:44,19
Ve ikinci büyük atılım, tekrarlanabilir süreçlerdir.

158
00:17:44,19 –> 00:17:50,00
Tarımla birlikte, gelecek yılın hasadının nasıl önceden planlanacağını öğrendik, geçen yılki hasat gibi, önceki yıllarda olduğu gibi.

159
00:17:50,00 –> 00:17:57,78
Katolik Kilisesi geçen yıl olduğu gibi bu yıl da aynı şeyi yapacak, 100 yıl önce de aynısını yaptı.

160
00:17:57,78 –> 00:18:06,47
Devlet okulları gelecek yıl ne yapacak, ders planını öğretecek. Hemen hemen aynı şekilde. Bu yıl ne öğrettiyse aynısını.

161
00:18:06,47 –> 00:18:08,32
Değil mi?

162
00:18:08,32 –> 00:18:19,00
Ve bunu birlikte ele alırsanız, bu örgütler mafyaların ve benzerlerinin düşünemeyeceği şeyleri yapabilirler. Bu tür organizasyonlar inşası 200 yıl süren katedraller inşa ettiler.

163
00:18:19,00 –> 00:18:30,66
Piramitleri onlar inşa ettiler. Sulama sistemleri kurdular. Onlar, daha önce yapılması mümkün görünmeyen ölçekte işleri yaptılar.

164
00:18:30,66 –> 00:18:36,13
Ve bu genel bir kalıptır. Organizasyonun her yeni aşaması bir önceki halinden,

165
00:18:36,13 –> 00:18:40,27
çarpıcı biçimde daha güçlüdür.

166
00:18:40,27 –> 00:18:54,98
Daha derine dalmak isterseniz, kitabımın ilk bölümünde bu konu daha ayrıntılı olarak anlatılıyor. Anlayışınıza sığınarak size gerçekten çok hızlı bir tur yaptırıyorum.

167
00:18:54,98 –> 00:19:01,83
Ve sonra bilimsel atılım geldi, dişleri saymaya başladığımız sanayi devrimine yol açarak.

168
00:19:01,83 –> 00:19:05,69
Evet yani, hükmedene güvenmek yerine.

169
00:19:05,69 –> 00:19:07,8
Ve bu dünya bakışında, dünya tanrının bir lütfu değil artık.

170
00:19:07,8 –> 00:19:25,00
Değişmez yasalarla, aslında çok farklı bir dünya. Aydınlanma dünyası. Karmaşık mekanik bir dünya. Bilimsel araştırma yoluyla bildiğiniz o dünyayı ne kadar çok anlarsam, dünyayı o kadar hızlı anlarım.

171
00:19:25,00 –> 00:19:37,44
Sana daha fazla kâr rapor edebilirim. Rakiplerimden daha hızlıysam, benim için daha fazla kâr demektir, değil mi? Yani bu, sürekli yeniliğin, sürekli optimizasyonun dünya görüşüdür. Sürekli, daha hızlı gitmek.

172
00:19:37,44 –> 00:19:43,45
Kâr elde etmek için, pazar payı veya kişisel statü, kişisel servet.

173
00:19:43,45 –> 00:19:54,00
İşte bunlar turuncu organizasyonlar, renkler bu felsefelerden birinden geliyor. Bu aşamalar göz önüne alındığında, bu aşama turuncu oluyor.

174
00:19:54,00 –> 00:20:06,05
Yani, çoğu çok uluslu kuruluş, Wall Street, bildiğiniz danışmanlık firmalarının çoğu bu tip modele göre çalışır ve

175
00:20:06,05 –> 00:20:11,29
yine, bunlar önceki modele kıyasla harika atılımlardır.

176
00:20:11,29 –> 00:20:12,74
Öncelikle,

177
00:20:12,74 –> 00:20:16,99
Bu organizasyonlar yeniliği icat ettiler.

178
00:20:16,99 –> 00:20:18,77
Öncekilerde,

179
00:20:18,77 –> 00:20:21,64
neredeyse hiç yenilikçilik yoktu.

180
00:20:21,64 –> 00:20:28,25
İnsanlığın son yüz yüzelli yılda sahip olduğu tüm refah, organizasyonların yenilikçiliğiyle mümkün oldu.

181
00:20:28,25 –> 00:20:41,69
Doğru, baktığınızda her şeyde artış var, yaşam süremiz dahil ve bu organizasyonlar Ar-Ge departmanları gibi şeyler icat ettiler.

182
00:20:41,69 –> 00:20:49,00
E tabi, yani Katolik Kilisesi’nin bir Ar-Ge departmanı yok. Devlet okulu sisteminde ne yazık ki Ar-Ge bölümleri yok değil mi? Ürün yönetimini turuncular icat etti.

183
00:20:49,00 –> 00:20:57,37
Pazarlamayı onlar icat etti, proje takımlarını, çapraz fonksiyonel görev güçlerini icat ettiler. Aşağı yukarı bugün bildiğiniz çoğu şey bu dönemden geldi.

184
00:20:57,37 –> 00:21:02,28
Bir başka büyük buluş, hesap verebilirlik kavramıdır.

185
00:21:02,28 –> 00:21:10,64
Evet, önceki organizasyonların patronları insanlara basitçe neyi ve nasıl yapacaklarını söylerdi. Hiçbir şeyi ölçmene bile gerek yoktu, ben sana ne yapman gerektiğini söylüyorum.

186
00:21:10,64 –> 00:21:12,75
Rahiplerin performans kriterleri yoktur.

187
00:21:12,75 –> 00:21:14,77
Değil mi?

188
00:21:14,77 –> 00:21:24,69
Burada, patron penceresinden büyük bir yenilik var. Sana bir hedef vereceğim, ama o hedefe nasıl ulaşacağın,

189
00:21:24,69 –> 00:21:30,27
sana bağlı, yani aşağı yukarı hukuki sınırlar içinde kaldığın sürece, benim için çok önemli değil.

190
00:21:30,27 –> 00:21:34,81
Tüm yeniliklerle beraber, hedeflerle yönetim.

191
00:21:34,81 –> 00:21:47,35
360 derece geri bildirim ve bütçeler, hedefler, yıllık yükselişler ve teşvikler. İşte bunların hepsi bu dönemden geliyor. Yani tüm insan kaynakları süreçleri de.

192
00:21:47,35 –> 00:21:50,18
Üçüncü önemli atılım,

193
00:21:50,18 –> 00:21:59,3
ki bunu hep varmış gibi kabul ediyoruz, liyakat. Önceki tüm organizasyonlarda, örneğin Papa, her zaman soylu bir aileden geliyordu, rahipler ise köylülerden.

194
00:21:59,3 –> 00:22:03,85
Evet, ve bir rahip asla bir Papa olmanın hayalini kuramazdı. Mümkün değildi.

195
00:22:03,85 –> 00:22:04,75
Değil mi?

196
00:22:04,75 –> 00:22:17,07
Ve şimdi birden basit bir büro elemanının genel müdür olabilmesi fikri var. Aslında, en basit haliyle dişleri en başarlı sayan, bir sonraki seviyeye geçmeli.

197
00:22:17,07 –> 00:22:27,33
Bu insanlık tarihi ölçeğinde büyük bir özgürlük açılımı.

198
00:22:27,33 –> 00:22:34,34
Sonra İkinci Dünya Savaşında başlayan ve sonraki yıllarda hızlanan,

199
00:22:34,34 –> 00:22:46,14
bir döneme geçiş, post modern ve sanayi sonrası döneme. Bazen buna enformasyon çağı, bilgi ekonomisi de diyoruz.

200
00:22:46,14 –> 00:22:54,43
ve farkına varıyoruz, aaa metafor kullanmayı hep unutuyorum. Bu organizasyonları anlamak için kullanılabilecek metafor,

201
00:22:54,43 –> 00:22:57,42
makinalar olabilir.

202
00:22:57,42 –> 00:23:04,00
Aslında komik, bugün organizasyonları nasıl yönettiğimizi açıklarken ne çok mühendislik terimi kullanıyoruz, değil mi?

203
00:23:04,00 –> 00:23:18,53
Mesela, organizasyonu tasarlıyoruz ve sonra yeniden tasarlıyoruz. Bazı düğmelere basıyoruz, gaza basıyoruz,frene basıyoruz. Yani mühendislik dilinden geçmiş pek çok ifade var.

204
00:23:18,53 –> 00:23:26,00
Şimdi bunun dezavantajı, temelde insanların biraz dişli çark gibi olması. Gerçekten çok iyi hizalamanız gerekiyor ki hepsi birlikte mükemmel bir şekilde çalışsın.

205
00:23:26,00 –> 00:23:35,52
Bu dünya görüşüne göre, iyi bir liderin yapması gereken budur. Malumat ve bilginin gerçekten çok fazla olduğu postmodern dünya görüşünde,

206
00:23:35,52 –> 00:23:42,00
Öyle ki, aniden, insanların sadece dişli olmadığını anlarsınız. Yönetmemiz gerekiyor.

207
00:23:42,00 –> 00:23:56,32
İnsanların düşünceleri var ve insanlardan en iyi şekilde yararlanmamız gerekir, bu yüzden artık tüm bu soyut yönlere bakmamız gerekir. Burada ise sadece somut yönlere bakıyoruz. Sadece makineye.

208
00:23:56,32 –> 00:23:57,67
Ve böylece,

209
00:23:57,67 –> 00:24:00,67
Yani bütün bu inanılmaz kültürle,

210
00:24:00,67 –> 00:24:10,67
idare edilen organizasyonlar, ki bunlarla ilgili çok şey yazıldı, söylendi. Tamamı kültürle ilgili. Çok meşhur bir deyim vardır.

211
00:24:10,67 –> 00:24:15,32
“Kültür stratejiyi sabah kahvatısında yer”.

212
00:24:15,32 –> 00:24:26,26
Evet, Peter Drucker’ın dediği gibi, eğer güçlü bir kültürünüz varsa, eğer insanlar işe gelmeyi seviyorlarsa, mutluysalar, tutkuluysalar,

213
00:24:26,26 –> 00:24:38,54
o zaman kalan herşey yoluna girer. Yani harika bir stratejiniz olabilir, ancak diğer konunun harika stratejiyle ilgili yok. İnsanlar tutkulu değilse, çok da fazla birşey yapamazsınız.

214
00:24:38,54 –> 00:24:39,37
Değil mi?

215
00:24:39,37 –> 00:24:41,11
O zaman,

216
00:24:41,11 –> 00:24:45,37
atılımların hepsi aslında soyut taraflarla daha çok ilgili.

217
00:24:45,37 –> 00:24:58,06
İşte bu organizasyonlar kültürlerine ve değerlerine çok çok fazla bağlılar, ve bu organizasyonlardaki insanlar değerleriyle dalga geçmezler, çünkü değerler onlar için gerçekten anlamlıdır.

218
00:24:58,06 –> 00:25:06,85
Gücün paylaşımı konunda çok hassastırlar, yani kararların en alt kademeye kadar dahil ederek alınması fikri.

219
00:25:06,85 –> 00:25:18,00
Başka önemli husus, tamamen hissedar modelinden uzaklaşmalı ve bir tür paydaş modeline geçmeliyiz, burada tedarikçileri, müşterileri ve

220
00:25:18,00 –> 00:25:23,75
çalışanları aynı düzlemde değerlendiriyoruz. Evet, bu bir,

221
00:25:23,75 –> 00:25:29,89
devrim ve halen devam ediyor ve araştırılıyor. Görünen o ki bu organizasyonlar,

222
00:25:29,89 –> 00:25:39,02
Daha önceki turuncu organizasyonlardan çok çok daha iyi performans sergiliyorlar.

223
00:25:39,02 –> 00:25:51,02
Pekala, şimdi tekrar bir soru gündeme geliyor, metaforu unuttum, bu organizasyonların liderleriyle konuştuğunuzda tutarlı bir şekilde bir aile olduklarından bahsediyorlar.

224
00:25:51,02 –> 00:26:04,34
Yani fikirleri, bir aile oldukları. Burada herkes ahenk içinde çalışmak durumunda. Herkes hoş karşılanıyor. Bir yerleri olduğunu hissediyorlar. Bu liderlerin kullandığı çok güçlü bir metafor.

225
00:26:04,34 –> 00:26:10,01
Pekala, zamanında kurt sürüsüne benzeyen organizasyonlarımız vardı, orduya benzeyenler ve makinaya benzeyenler vardı.

226
00:26:10,01 –> 00:26:14,58
Ve aile organizasyonlar.

227
00:26:14,58 –> 00:26:19,36
O zaman soru şu: sırada ne var?

228
00:26:19,36 –> 00:26:28,47
Son üç yılda, bir grup organizasyonu derinlemesine anlamak ve çalışmak için çok zaman harcadım..

229
00:26:28,47 –> 00:26:32,97
20-30 organizasyon ve özellikle 12 tanesini derinlemesine.

230
00:26:32,97 –> 00:26:36,29
Bunlar oldukça büyük organizasyonlar.

231
00:26:36,29 –> 00:26:40,39
Hepsinin birkaç yüz, çoğunun birkaç bin çalışanı var.

232
00:26:40,39 –> 00:26:43,49
Halihazırda çalıştıkları alan ise,

233
00:26:43,49 –> 00:26:45,59
tamamen yeni.

234
00:26:45,59 –> 00:26:55,18
Ve size söylediğim gibi, beni etkileyen şey, birbirlerini tanımamalarına rağmen, çok benzer şekillerde çalışmaları. Bu yüzden gerçekten birşey yakalıyoruz burada.

235
00:26:55,18 –> 00:27:02,6
Yeni bir seviyeyi.

236
00:27:02,6 –> 00:27:04,67
ve

237
00:27:04,67 –> 00:27:08,87
bunlar bu kuruluşların isimleri.

238
00:27:08,87 –> 00:27:11,87
Bunları gösteriyorum çünkü,

239
00:27:11,87 –> 00:27:15,32
muhtemelen daha önce isimlerini duymadınız.

240
00:27:15,32 –> 00:27:21,4
Muhtemelen hiçbirini, ya da belki bir ikisini duydunuz.

241
00:27:21,4 –> 00:27:28,61
Aslında olağanüstü. Gerçekten olağanüstü başarılı organizasyonlar, onlar hakkında bir şey duymadık ama öyleler.

242
00:27:28,61 –> 00:27:32,54
Öylece oradalar, ve ne ilginçtir, çok az kişi bakmış bunlara.

243
00:27:32,54 –> 00:27:37,59
Onlar hakkında basında çıkan birkaç makale, işte bunlar,

244
00:27:37,59 –> 00:27:40,92
gerçekten süper başarılı organizasyonlar.

245
00:27:40,92 –> 00:27:46,91
Ve yine de bir şekilde hiçbir anlam ifade etmiyor. Çalışmaz. Yani, bir şekilde bir noktada çökecek bu.

246
00:27:46,91 –> 00:27:51,17
Yani gerçekten, ortaya çıkan birkaç makale böyle, bir ikisi ile ilgili

247
00:27:51,17 –> 00:27:52,58
organizasyonların.

248
00:27:52,58 –> 00:28:00,61
Belki de bunların bazılarına baktığınızda bunun bir çılgınlık olmadığını ve arkasında bir sistem olduğunu görüyorsunuz.

249
00:28:00,61 –> 00:28:02,45
Ve bunların çalıştığı sektörler,

250
00:28:02,45 –> 00:28:14,
çok çok başka alanlarda. Yani bazı akıl sağlığı hastaneleri var. Bir okul var. Birkaç otomotiv tedarikçisi, yani biraz mavi yakalı var, biraz beyaz yakalı var.

251
00:28:14, –> 00:28:19,5
Bazısı Amerika’dan, Avrupa’dan, bazısı küresel.

252
00:28:19,5 –> 00:28:23,07
Yani bu yeni model,

253
00:28:23,07 –> 00:28:30,69
sanki her türlü ortamda çalışıyor gibi.

254
00:28:30,69 –> 00:28:32,49
Müsaade ederseniz,

255
00:28:32,49 –> 00:28:35,88
bu organizasyonlardan birinin hikayesine anlatayım sizlere.

256
00:28:35,88 –> 00:28:42,11
Hollanda’dan Buurtzorg isimli bir şirket.

257
00:28:42,11 –> 00:28:46,12
Yakın çevre hasta ve yaşlı bakımı işindeler, hemşirelerin çalıştığı.

258
00:28:46,12 –> 00:28:54,69
Genellikle yaşlılar ya da hastalar ya da, evlerinde yaralananlar için evlerde hizmet veriyorlar, hastanede çalışmıyorlar.

259
00:28:54,69 –> 00:29:05,83
Ve bu gerçekten anlatmaya değer bir hikaye çünkü şimdiye kadar bahsettiğimiz renklerle ilgili durumu çok çok iyi açıklıyor.

260
00:29:05,83 –> 00:29:13,64
Hollanda çok eski zamanlardan beri, 18.yüzyıldan bu yana yakın çevre hemşirelik hizmetleri sağlıyor. Her mahallenin bir hemşiresi olmuş hep.

261
00:29:13,64 –> 00:29:15,56
ve 1980’lerde,

262
00:29:15,56 –> 00:29:22,96
devlet sosyal güvenlik sistemiyle faturaların çoğunu ödemeye başlamış ve yine devlet çok mantıklı bir fikir geliştirmiş,

263
00:29:22,96 –> 00:29:29,43
hadi demişler, ölçek ekonomisi için hemşireleri birer organizasyona dahil edelim.

264
00:29:29,43 –> 00:29:36,41
Evet ve bu hemşireler için de iyi birşey, zira diğer hemşireler nöbeti alınca artık geceleri uyuyabilmeleri veya tatil yapmaları mümkün olacaktır.

265
00:29:36,41 –> 00:29:37,27
Değil mi?

266
00:29:37,27 –> 00:29:45,63
Yani hemşireleri yeniden gruplamışlar. İşte böylece turuncunun yenilikçi optimizasyon mantığı devreye girmiş.

267
00:29:45,63 –> 00:29:48,67
Sonra organizasyonlar demişler ki, bir dakika

268
00:29:48,67 –> 00:29:59,19
hemşireleri uzmanlaştırsak çok iyi olmaz mı, yani bazı hemşireler ilk görüşmeyi yapsa ve ihtiyaçları belirlese, doktorun ne yazdığını tespit etse ve,

269
00:29:59,19 –> 00:30:06,9
nitelikli ve maliyeti yüksek hemşireleri sadece teknik olarak zor işlerde kullansak.

270
00:30:06,9 –> 00:30:11,48
Evet, geri kalan işi daha ucuz hemşirelerle halledebiliriz.

271
00:30:11,48 –> 00:30:13,05
Ve ilave olarak,

272
00:30:13,05 –> 00:30:21,00
demişler ki, hastalar hemşireleri doğrudan aramasın. Hemşireleri telefonlardan uzaklaştıralım ve insanlar çağrı merkezini arasınlar,

273
00:30:21,00 –> 00:30:30,52
böylece hangi hemşirenin hangi hastaya gideceğini ayarlayalım, ve bir çağrı merkezi kurdular. Ve sonra,

274
00:30:30,52 –> 00:30:35,14
Aslında biraz planlama yapabiliriz demişler, çünkü bazı hemşirelerin diğerlerinden çok daha fazla üretken olduklarını fark ediyoruz.

275
00:30:35,14 –> 00:30:37,47
O zaman hadi vizitler için süre standartı belirleyelim.

276
00:30:37,47 –> 00:30:41,04
Tamam, böylece iğne yapmanın on dakika aldığı anlaşıldı.

277
00:30:41,04 –> 00:30:48,2
Ve varis çorabı değiştirmek iki buçuk dakika. Cidden, girip merhaba diyorsun yaşlı bir insana ve iki buçuk dakika geçti mesainden.

278
00:30:48,2 –> 00:30:55,97
O zaman planlana yapabiliriz şimdi değil mi ? Basitçe google maps kullanarak plan yapabiliriz ve böylece hemşireler akşam planı alırlar.

279
00:30:55,97 –> 00:31:07,15
Öyle ki, işte saat 8’de başlıyorsun, 8:00’den 8:10’a kadar şuraya gidiyorsun, sonra 3 dakikan var, 8:13’de buraya gidip çorabı değiştiriyorsun ..

280
00:31:07,15 –> 00:31:19,00
Hollanda’da çalışan pek çok organizasyon tabi daha büyük ölçek ekonomisine ulaşmak konusunu aralarında konuşmaya da başlıyorlar. Sonra, yerel yöneticiler, bölge ve ulusal yöneticiler ortaya çıkıyor

281
00:31:19,00 –> 00:31:28,12
ve çoğu hemşire olmayan genç insanlar. Yani, bu işi gerçekten bilmiyorlar ve hemşireler bu genç çocukların kendilerine ne öğretebileceğini sorguluyorlar.

282
00:31:28,12 –> 00:31:30,05
Ve sonuç,

283
00:31:30,05 –> 00:31:37,18
hastalar bu sistemden nefret ediyorlar, ve hergün yeni bir hemşirenin geldiğini gören bu insanlar genelde yaşlı ve bazen kafaları karışık.

284
00:31:37,18 –> 00:31:44,00
Hemşireler acele içinde ve ne oldu diye soruyorlar, size bir iğne yapmak için geldim, yaşlı diyor ki evet kağıtta öyle yazıyor olabilir

285
00:31:44,00 –> 00:31:51,69
ama aslında bu çok zor diye açıklamaya çalışırken, hemşire üzgünüm vaktim yok diyor ve bu böyle devam ediyor.

286
00:31:51,69 –> 00:31:58,59
Ve hemşireler de nefret ediyorlar zira gerçekten profesyonel bir meslek bu ve bu sistemle neye dönüştüler.

287
00:31:58,59 –> 00:32:07,27
Rastgele birilerine gönderiliyorlar ve birşeyler yapıyorlar, bağlantıyı kaybetmiş oldular hastayla.

288
00:32:07,27 –> 00:32:16,11
Ve Jos De Blok isimli bir arkadaş var, bu hemşirelerden biri olarak 10 yıl çalışmış ve sonra yönetime geçmiş. İçerden değiştirmeye çalışmış ama olmamış.

289
00:32:16,11 –> 00:32:22,64
Ve çok uzun süre önce değil, 2006 veya 2007’de Buurtzorg’u kuruyor.

290
00:32:22,64 –> 00:32:30,52
Sadece 10 kişilik bir grup, eğer 10 hemşirem olsa, 10-12, tam olarak ölçek ekonomosini yakalayabiliyorum.

291
00:32:30,52 –> 00:32:38,37
Ve sadece kendi kendine organize, kendi kendine yönetim ve herşeyi buna göre bütünleştirelim. Yani, kendi kendimize işe alım yapacağız ve kendimiz planlayacağız.

292
00:32:38,37 –> 00:32:40,51
Tamam?

293
00:32:40,51 –> 00:32:43,14
ve

294
00:32:43,14 –> 00:32:51,65
İşte bu gerçekten iyi işe yaradı. Hastalar sevdi, hem öyle ki şimdi 2014’de 8000 hemşire çalışıyor.

295
00:32:51,65 –> 00:32:57,45
Tüm yakın çevre hemşirelerinin yüzde 80’i Buurtzorg için çalışıyor. Başlangıçta yüzde sıfır’dan yüzde 80 Pazar payına geldiler.

296
00:32:57,45 –> 00:33:05,57
7-8 yılda, hemşireler diğer işverenleri terk ediyorlar, özgeçmişlerini yolluyorlar, ayda 400 özgeçmiş geliyor.

297
00:33:05,57 –> 00:33:14,79
Cevap olarak, elbette, bizimle mi çalışmak istiyorsunuz? Sıkıntı yok. Yakın çevrenizde başka kimler var paylaşalım sizinle, buluşun tanışın ve 10-12 kişi olduğunuzda,

298
00:33:14,79 –> 00:33:26,8
gelin konuşalım, size bu işi nasıl yürütebileceğinizi öğretelim. Olağanüstü olan kısmı ise, sahada 8000 kişi çalışıyor ve genel merkezlerinde 25 kişi.

299
00:33:26,8 –> 00:33:35,00
Ve genel merkezin yaptığı işin büyük bir kısmı, 10 ila 12 kişilik bu gruplara patron olmadan nasıl çalışacaklarını öğretmek. Yani sadece hemşireler var. İçeride yönetici yok.

300
00:33:35,00 –> 00:33:49,46
Onlara toplantıların nasıl yürütülüceğine dair çok özel teknikler öğretiyorlar. Nasıl kararlar alıyorsunuz? Kaçınılmaz olarak bir çatışma olacağı zaman, çatışmayla nasıl başa çıkıyorsunuz?

301
00:33:49,46 –> 00:33:55,42
Hastalar bayılıyor bu sisteme, çünkü şimdi artık her hasta bir en fazla iki hemşireyle karşılaşıyor.

302
00:33:55,42 –> 00:34:03,22
Yani gerçekten derin bir bağ oluşuyor ve hemşireler öyle girip iğne yapıp çıkmıyor. Oturup kahve içiyorlar.

303
00:34:03,22 –> 00:34:13,43
Kulağa tuhaf geliyor, ama gerçekten işin amacına uygun olan bu. Buurtzorg amacını sadece tıbbi müdahale yapmak olarak görmüyor, yardım etmek istiyorlar.

304
00:34:13,43 –> 00:34:17,33
İnsanlar dopdolu ve anlamlı hayatlar yaşasınlar diye.

305
00:34:17,33 –> 00:34:26,45
Ve kendi kendine yeten yaşamlar, ve insanları olabilecek en fazla yeterlilik durumuna getirmeyi istiyorlar, yani gidip kahve içerken insanlara daha fazla ne yapabileceklerini soruyorlar,

306
00:34:26,45 –> 00:34:30,51
Mesela, size yardımcı olabilecek çocuklarınız var mı? diye. Böylece acaba benim yerime,

307
00:34:30,51 –> 00:34:41,00
Onlar yardımcı olabilir mi? Aranız nasıl? Belki sizleri aile olarak bir araya getirsek aranız ısınır mı? Bazen bir komşuya uğrayıp, belki genç bir aileye,

308
00:34:41,00 –> 00:34:49,1
şu yan tarafta oturan yaşlı teyzeyi tanıyor musunuz diye sorabilirler, sizi tanıştırsak yardımcı olur musunuz gibi.

309
00:34:49,1 –> 00:35:02,82
ve işin finansal tarafı için Ernst&Young’ın bir çalışması oldu, yani tabi diyebilirsiniz ki, oturup kahve içmeye vakit ayırmak kolay, ama

310
00:35:02,82 –> 00:35:05,32
bu çalışma diyor ki,

311
00:35:05,32 –> 00:35:11,60
Buurtzorg, doktorların yazdığı işler için gerekli zamanın sadece yüzde 40’ı kadarını kullanıyor.

312
00:35:11,60 –> 00:35:16,46
Çünkü, hastaları o kadar hızlı kendi kendine yeter hale getiriyorlar ki.

313
00:35:16,46 –> 00:35:21,25
Yani garip bir paradoks var, kahve içmek için çok zaman harcamalarına rağmen,

314
00:35:21,25 –> 00:35:28,84
Hollanda devletine yüzlerce milyon dolar kazandırdılar. Özellikle şimdi piyasanın da yüzde 80’ine hakimken.

315
00:35:28,84 –> 00:35:35,23
Evet, öyle ki Hollanda devleti şimdi diyor ki diğer alanlara da girer misiniz, çünkü yaptığınız işi çok beğendik.

316
00:35:35,23 –> 00:35:36,84
Değil mi?

317
00:35:36,84 –> 00:35:45,37
Buurtzorg araştırma yaptıklarım içinde bu yeni dönemde iş yapan organizasyonlardan bir tanesi.

318
00:35:45,37 –> 00:35:51,37
Ve tekrar edeyim, bu organizasyonlar bir takım atılımları beraberlerinde getiriyorlar.

319
00:35:51,37 –> 00:35:53,08
Şimdi,

320
00:35:53,08 –> 00:35:55,07
sizlere özet olarak,

321
00:35:55,07 –> 00:36:01,95
Bu organizasyonlarda ortak olarak gözlemlediğim üç atılımdan bahsedeceğim.

322
00:36:01,95 –> 00:36:06,35
Birincisi kendi kendine yönetim.

323
00:36:06,35 –> 00:36:15,8
Bakın bu organizasyonlar bazılarında binlerce, on binlerce çalışan boyutunda çok büyük ölçekte işlerini yürütmeyi beceriyorlar.

324
00:36:15,8 –> 00:36:20,04
Piramit yapı olmadan.

325
00:36:20,04 –> 00:36:29,00
Hiç kimsenin diğerlerinin patronu konumunda olmadığı. Ve bunun kulağa olağanüstü geldiğini biliyorum.

326
00:36:29,00 –> 00:36:37,49
Kaos için bir reçete gibi geliyor, ancak büyük bir organizasyonu hiyerarşi olmadan nasıl yönetebilirsiniz? Demek istediğim, anlamsız geliyor.

327
00:36:37,49 –> 00:36:44,7
Bu arada, araştırmaya başladığımda bunu beklemiyordum, gerçekten. Benim fikrim şuydu, sanırım hepimiz bu fikirle büyüdük,

328
00:36:44,7 –> 00:36:57,35
Belki patronsuz çalışan dört-beş kişilik bir grup. Beş kişi için sorun değil, ama bundan daha fazlası gelir gelmez, bir yapıya ihtiyacınız var. Bir patrona ihtiyacın var.

329
00:36:57,35 –> 00:36:59,86
Değil mi?

330
00:36:59,86 –> 00:37:08,29
Ve öğrendiğim gerçek şu ki, evet, yapıya ihtiyacınız var. Ama hayır, bir patrona ihtiyacınız yok.

331
00:37:08,29 –> 00:37:18,47
Burası gerçekten düşüncemizi yükseltmemiz gereken bir yer değil mi? Temelde bir beyinden üç beyne geçme hikayesi.

332
00:37:18,47 –> 00:37:26,62
Kurumlarda hiyerarşi hakkında düşünmenin daha doğru olduğunu düşündüğüm farklı bir yol öneriyorum.

333
00:37:26,62 –> 00:37:29,94
Şöyle söyleyeyim,

334
00:37:29,94 –> 00:37:35,68
Hiyerarşi, karmaşıklığı düşük ortamlarda nispeten iyi çalışır.

335
00:37:35,68 –> 00:37:38,81
Yani böyle durumlarda hiyerarşi iş görür.

336
00:37:38,81 –> 00:37:42,19
Dolayısıyla eğer karmaşıklık düşükse, piramit yapıya sahip olabilirsiniz.

337
00:37:42,19 –> 00:37:44,87
Ama ne zaman ki,

338
00:37:44,87 –> 00:37:49,59
yüksek karmaşıklık söz konusu, hiyerarşi işlemez hale gelir.

339
00:37:49,59 –> 00:37:53,75
Çünkü bakın, hiyerarşide her zaman piramitin üstüne doğru yığılma olur.

340
00:37:53,75 –> 00:38:00,53
Ve tüm bu karmaşıklığı en üst seviyelere iter ve yalnızca tepedeki birkaç kişinin kaldırabileceği karmaşıklık sınırlıdır.

341
00:38:00,53 –> 00:38:02,74
Bir yere kadar.

342
00:38:02,74 –> 00:38:05,9
Değil mi?

343
00:38:05,9 –> 00:38:11,8
Ve aslında, bugün dünyada var olan tüm gerçekten karmaşık sistemlere bakarsanız hepsi,

344
00:38:11,8 –> 00:38:17,58
hiyerarşiden daha güçlü mekanizmalarla çalışır.

345
00:38:17,58 –> 00:38:19,87
Size bir örnek vereyim.

346
00:38:19,87 –> 00:38:22,65
Küresel ekonomi.

347
00:38:22,65 –> 00:38:24,25
Değil mi?

348
00:38:24,25 –> 00:38:28,17
Milyarlarca tüketici, milyonlarca şirket.

349
00:38:28,17 –> 00:38:31,36
Yani, hergün trilyonlarca karar veriliyor.

350
00:38:31,36 –> 00:38:37,84
Ve işleri yöneten bir kişi yok değil mi? Küresel ekonominin bir patronu yok.

351
00:38:37,84 –> 00:38:38,88
Değil mi?

352
00:38:38,88 –> 00:38:46,91
Ekonomisini hala piramit sistemle yöneten sadece iki ülke var Kuzey Kore ve Küba.

353
00:38:46,91 –> 00:38:48,75
Değil mi?

354
00:38:48,75 –> 00:38:55,00
Ve bence bu fikrin bir ekonomi için gülünç olduğunu düşünmemiz oldukça tuhaf. Yani, ekonomisini Kuzey Kore ve Küba gibi kim yönetir ki?

355
00:38:55,00 –> 00:39:02,11
Ancak, organizasyonların içinde işleri böyle yürütmemiz gerektiği konusunda ısrar ediyoruz. Değil mi?

356
00:39:02,11 –> 00:39:05,42
Yani burada son derece karmaşık bir sisteminiz var.

357
00:39:05,42 –> 00:39:09,64
Bir sürü yapınız var. Çok sayıda koordinasyon mekanizmanız var.

358
00:39:09,64 –> 00:39:12,99
Ama patronunuz yok.

359
00:39:12,99 –> 00:39:14,74
Evet.

360
00:39:14,74 –> 00:39:20,44
Bu, tek bir insan hücresinin içinden çekilmiş bir fotoğraf.

361
00:39:20,44 –> 00:39:29,29
Şimdi, tek bir insan hücresi, her zaman nefes kesici bir karmaşıklığa sahiptir. Gerçekleşen düzinelerce kimyasal reaksiyon ve bilgi alışverişi var.

362
00:39:29,29 –> 00:39:32,62
Ve tüm bunlar harika bir şekilde gerçekleşiyor.

363
00:39:32,62 –> 00:39:35,63
Ve bu hücrenin içinde bir patron yok.

364
00:39:35,63 –> 00:39:41,71
Mekanizmaları koordine eden bir yapı var ama patron yok.

365
00:39:41,71 –> 00:39:47,69
İnsan beynini alın. Gezegendeki insanlardan 10 kat daha fazla, 85 milyar hücre var.

366
00:39:47,69 –> 00:39:53,01
Evet tamamı paralel olarak çalışıyor.

367
00:39:53,01 –> 00:40:00,6
Ve hey, “ben CEO’yum” diyen bir hücre yok, değil mi? “Bunlar da yönetim kurulundaki diğer hücre arkadaşlar”.

368
00:40:00,6 –> 00:40:03,01
Yani,

369
00:40:03,01 –> 00:40:07,33
yine, mekanizmaları koordine eden yapı, patron yok.

370
00:40:07,33 –> 00:40:10,58
Sabah trafiğine bakalım, tamamen karmaşık bir sistem.

371
00:40:10,58 –> 00:40:17,86
Neyse ki ortada diğerlerinin ne yaptığını görmeyen ve düzeni sağlamaya çalışan bir araba yok.

372
00:40:17,86 –> 00:40:25,95
Yani kendi kendini düzenleyen bir sistem. Yine mekanizmaları koordine eden yapı. Patron yok.

373
00:40:25,95 –> 00:40:27,66
Veya bir ormana bakalım.

374
00:40:27,66 –> 00:40:35,8
Orman inanılmaz derecede karmaşık bir ekosistemdir. Biraz basit görünüyor. Mesela büyük ağaçları görüyoruz, ama gerçekten büyük ağaçlardan başka milyarlarca,

375
00:40:35,8 –> 00:40:40,04
mikro organizmaya kadar herşey var.

376
00:40:40,04 –> 00:40:44,12
Ve bunların hepsi büyülü bir şekilde çalışıyor.

377
00:40:44,12 –> 00:40:48,51
Eğer kış erken gelirse,

378
00:40:48,51 –> 00:40:53,69
Tüm bu sistem aynı anda adapte olacak ve bilgileri değiştirecek.

379
00:40:53,69 –> 00:41:03,53
CEO olan devasa bir ağaç yok. Çıkıp da “Hop, dur bakalım. Hiçbirşey yapma. Bak ben ve icra komitesinden ağaç arkadaşlar bir plan hazırlayacağız,”

380
00:41:03,53 –> 00:41:13,93
“ve hazır olduğunda ne yapacağınızı söyleyeceğiz, tamam mı?” diyen. Karmaşık sistemler böyle çalışmaz.

381
00:41:13,93 –> 00:41:19,56
Ve hiç şüphem yok ki, dünya daha da karmaşıklaşmaya devam ettikçe,

382
00:41:19,56 –> 00:41:22,38
doğal olarak,

383
00:41:22,38 –> 00:41:25,55
organizasyonları yönetme şeklimizi değiştireceğiz.

384
00:41:25,55 –> 00:41:31,27
Bu karmaşık sistemlerin ilkelerine göre.

385
00:41:31,27 –> 00:41:44,14
Bugün organizasyonlar hakkında sahip olduğumuz bu yanılsamayla ilgili, dünyanın çok karmaşık hale geldiği ve bir şekilde piramitlerimizin üstesinden gelemediğini hissediyorum.

386
00:41:44,14 –> 00:41:45,55
ve

387
00:41:45,55 –> 00:41:47,55
işin olağanüstü kısmı,

388
00:41:47,55 –> 00:41:55,02
zaten gerçekleşiyor, yani kodu kıran kuruluşlar var. Bunu kuruluşlara aktarmanın yollarını buldular.

389
00:41:55,02 –> 00:42:05,87
Ve bunun sayesinde ciddi olarak çok daha güçlü hale geldiler. Ve bakın bunlar onbinlerce çalışanı olan kurumlar.

390
00:42:05,87 –> 00:42:12,00
İşin doğrusu hemen hemen herşeyi yeniden icat etmek durumunda kaldılar. Piramit yoksa yerine başka birşey koyacaksın.

391
00:42:12,00 –> 00:42:21,44
Ayrıca, öyle pat diye, millet hadi bakalım hiyerarşiyi tamamen kaldırdık diyemezsin, kaos çıkar. Yani yer değiştirecesin usulünce. Tutarlı bir grup uygulamayı başka bir grupla.

392
00:42:21,44 –> 00:42:35,29
Dolayısıyla herşeyi yeniden icat ettiler. Kurumsal yapıyı. Evet ama projeleri nasıl yürüteceksin? Malumat nasıl akacak, peki patron yoksa kimin ne kadar kazanacağına kim karar verecek?

393
00:42:35,29 –> 00:42:42,02
Yani çatışmaları nasıl halledeceksin? Nasıl karar vereceksin? Mesela kim ne kadar harcama yapabilir ve yatırım yapabilir?

394
00:42:42,02 –> 00:42:45,49
Evet, tüm bunlar için yolları yeniden icat ettiler.

395
00:42:45,49 –> 00:42:53,24
Ve ne ilginçtir ki, birbirinden habersiz pek çok kurum aşağı yukarı aynı,

396
00:42:53,24 –> 00:42:56,35
süreçleri ve sistemleri oluşturdular.

397
00:42:56,35 –> 00:43:07,00
Evet. Size hepsini göstermeyi çok isterdim, ama sadece bir veya iki tane seçeceğim ve belki sonunda bir değerlendirmeniz olursa,

398
00:43:07,00 –> 00:43:14,77
ilgilendiğiniz başka şeyler hakkında bana soru sorabilirsiniz. Size bunun nasıl mümkün olabileceğine dair bir fikir vermek istiyorum. Çünkü,

399
00:43:14,77 –> 00:43:25,04
araştırmanın başında olduğum konumda olsanız, muhtemelen içinizde bir ses “Bir dakika yahu, yapamazlar, mümkün değil” der.

400
00:43:25,04 –> 00:43:31,12
İnsanların sordukları ilk soru şu oluyor “Tamam da, bu organizasyonlarda madem ki hiyerarşi yok,”

401
00:43:31,12 –> 00:43:34,18
“kararları kim veriyor?”

402
00:43:34,18 –> 00:43:36,23
Değil mi?

403
00:43:36,23 –> 00:43:37,51
ve

404
00:43:37,51 –> 00:43:41,74
Geleneksel olarak karar vermenin iki yolu olduğunu düşünürüz, değil mi?

405
00:43:41,74 –> 00:43:49,52
Ya hiyerarşik olarak karar veririz, ya da oy birliğiyle.

406
00:43:49,52 –> 00:43:56,00
Mesela tepeden aşağıya karar verme. Yani, patronun kararından hoşlanmayabiliriz. Patron aptalca bir karar verebilir.

407
00:43:56,00 –> 00:44:04,17
O kişiyi etkilemeye çalışmak da her türlü politik karmaşayı tetikleyebilir ama en azından birileri bir karar verir ve biz de ilerleyebiliriz.

408
00:44:04,17 –> 00:44:07,32
Oy birliği ve ortak karar ilke olarak kulağa hoş geliyor.

409
00:44:07,32 –> 00:44:15,06
Ancak oy birliği ile ilgili sorun, eğer denediyseniz, bunun genellikle çok uzun ve yorucu olması ve bir karara varamamanızdır.

410
00:44:15,06 –> 00:44:25,51
Hani, sonunda herkes hüsrana uğrar ve biri, “birileri lütfen bir karar verebilir mi?” der. “Her neyse, umurumda değil. Ama en azından bir karar verin”.

411
00:44:25,51 –> 00:44:34,77
Aslında pek çok organizasyonda arada bir yerlerdeyizdir, değil mi? Teorik olarak hiyerarşik olarak karar veririz. Ama bir şekilde herkes dahil olmak ister ve az çok,

412
00:44:34,77 –> 00:44:38,26
ikisini de yaparız.

413
00:44:38,26 –> 00:44:48,04
Ve büyük organizasyonları hiyerarşi olmadan çalıştırmak ancak bu organizasyonlar karar vermenin üçüncü bir yolunu icat ettikleri için mümkündür.

414
00:44:48,04 –> 00:44:52,99
Bu organizasyonlardan bir tanesi, AES, 40 bin kişilik,

415
00:44:52,99 –> 00:44:58,24
Buna tavsiye süreci dedi. Sanırım yerinde bir ifade.

416
00:44:58,24 –> 00:45:01,85
Tavsiye süreci bir çekilde bunların ikisini de aşıyor. Bir şekilde,

417
00:45:01,85 –> 00:45:04,54
iki dünyanın da iyi tarafları.

418
00:45:04,54 –> 00:45:12,39
Tavsiye sürecinin prensipte çalışma şekli, organizasyondaki herhangi bir kişinin herhangi bir karar alabilmesidir.

419
00:45:12,39 –> 00:45:16,55
Şirket parasının harcanması dahil.

420
00:45:16,55 –> 00:45:21,04
İki şart var, tecrübeli kişilerin görüşünü almış olmaları,

421
00:45:21,04 –> 00:45:28,46
Ve alınan karar ile doğrudan ilgili kişilerin, karardan etkilenecek olanlardan görüş almış olmaları.

422
00:45:28,46 –> 00:45:30,12
Pekala.

423
00:45:30,12 –> 00:45:41,67
Mesela ben bir makina operatörüysem ve bu duruma organizasyonlarda sıkça rastlanır, 300 bin euro veya 1 milyon euro maliyetle bir yeni makina alımına karar verebilirim.

424
00:45:41,67 –> 00:45:43,13
ve

425
00:45:43,13 –> 00:45:55,00
Bu kararı almak için yapmam gereken tek şey konuşmak. Belki finansal hesaplamalar konusunda yardımcı olabilecek bir finansçıyla, aynı zamanda iş akışlarından anlayan bir mühendisle

426
00:45:55,00 –> 00:46:05,53
ve benimle birlikte bu makinayı kullanacak olan arkadaşlarımla konuşmalıyım. Ama hiçbir yerden onay almam gerekmez ve,

427
00:46:05,53 –> 00:46:10,65
insanların söylediklerini kararı sulandırmak için entegre etmem de gerekmez.

428
00:46:10,65 –> 00:46:15,66
Yani, benim görüşüm üzerinde düşündükten sonra bana diyebilirsin ki “Frederick, söylediklerini anladım”

429
00:46:15,66 –> 00:46:22,16
“Ancak, şu sebeplere dayanarak farklı bir şey yapmaya karar verdim”.

430
00:46:22,16 –> 00:46:25,73
Evet.

431
00:46:25,73 –> 00:46:27,17
Ve

432
00:46:27,17 –> 00:46:32,47
İki sebebe bağlı olarak bu yöntem çok iyi çalışıyor. Birincisi, bu bir ortak zeka süreci.

433
00:46:32,47 –> 00:46:38,61
Yani, karar alıcının tecrübe sahibi kişilerin ve karardan etkileneceklerin zekalarını toplaması gerekiyor.

434
00:46:38,61 –> 00:46:42,66
Ve karar vermeden önce gerçekten iyi düşünmeleri.

435
00:46:42,66 –> 00:46:49,00
Fakat, sonuçta karar bireysel. Yani, eğer bir şey hakkında hissim kuvvetliyse onu gerçekleştirebilirim. Kimse beni durduramaz. Görüş alırım.

436
00:46:49,00 –> 00:47:00,89
Üzerinde düşünürüm karar veririm. Yani, birşey yapılması gerektiğini hisseden herkesin yetkili olduğu organizasyonlar. Hayal edin,

437
00:47:00,89 –> 00:47:05,79
ortaya çıkan enerjiyi.

438
00:47:05,79 –> 00:47:07,87
Ve gayet güzel çalışıyor çünkü,

439
00:47:07,87 –> 00:47:15,59
Her zaman denklemin farklı taraflarındayız, yani bazen siz geliyorsunuz ve benden görüş alıyorsunuz, ve gerçekten görüşümü dikkate almanızı umuyorum,

440
00:47:15,59 –> 00:47:23,85
böylece, ben sizden görüş aldığımda, reddetmeden önce üzerinde gerçekten iyi düşünüyorum.

441
00:47:23,85 –> 00:47:30,66
Ve insanlar biliyor ki, bu organizasyondan atılmanıza sebep olacak bir kaç şeyden bir tanesi,

442
00:47:30,66 –> 00:47:34,47
Tavsiye sürecine saygı göstermemek, yani,

443
00:47:34,47 –> 00:47:44,88
rastgele gidip kararlar almanız, çünkü böyle yaparak tüm sistemi tehlikeye atıyorsunuz.

444
00:47:44,88 –> 00:47:49,94
Ve bir patron olmadığında insanları organizasyonlardan gerçekten nasıl kovduğunuz konusuna sonra değinebiliriz.

445
00:47:49,94 –> 00:47:54,86
Tamamen farklı bir soru.

446
00:47:54,86 –> 00:48:04,06
Pekala, bu temel bir yenilik, tamamen yeni bir karar alma mekanizması.

447
00:48:04,06 –> 00:48:08,72
Size bunun bir örneğini vereyim.

448
00:48:08,72 –> 00:48:13,16
Bu kuruluşlar, tıpkı herhangi bir kuruluş gibi, kimin ne kadar para kazandığı sorusuyla karşı karşıyadır.

449
00:48:13,16 –> 00:48:17,7
Ve bilirsiniz ki, bu çok sıkıntılı bir soruya dönüşebilir.

450
00:48:17,7 –> 00:48:19,13
Değil mi?

451
00:48:19,13 –> 00:48:32,01
Bugünün organizasyonlarında, karar verme eğiliminde olan patrondur. İnsanlar ne kadar zam alacağında, ikramiyenin nasıl paylaşılacağına karar vermek.

452
00:48:32,01 –> 00:48:37,61
Şimdi bu organizasyonlarda da, bir patron olmadığına göre, bu işi nasıl hallediyorlar ?

453
00:48:37,61 –> 00:48:40,35
Bu konuda,

454
00:48:40,35 –> 00:48:47,76
en güzel süreci, Morningstar isimli bir kurumda buldum.

455
00:48:47,76 –> 00:48:49,18
Ve

456
00:48:49,18 –> 00:48:51,84
Morningstar,

457
00:48:51,84 –> 00:48:58,46
1970’lerde Chris Roofer isimli biri tarafından kurulmuş.

458
00:48:58,46 –> 00:49:05,23
ABD içinde domatesleri oradan oraya taşımak üzere bir kamyon alarak başlamış.

459
00:49:05,23 –> 00:49:13,00
Evet. Ve bugün küçük bir imparatorluğa sahip. Devasa bir taşıma ağına, tüm ABD domatesinin yüzde 70’ini taşıyan, ve domatesleri işleyen dört büyük fabrikaya sahip.

460
00:49:13,00 –> 00:49:26,00
Her dakika kamyonların işlenmek üzere domates indirdiği büyük fabrikalar hayal edin. Bir kamyon geliyor, ve diğer taraftan domates salçası ve ketçap çıkıyor,

461
00:49:26,00 –> 00:49:44,08
ve bu arkadaş ABD’nin tüm domates salçasının yarısını üretiyor. Yani, pizzanıza veya makarnanıza ketçap koyduysanız, bu ürünlerden biriydi muhakkak. Bu fabrikalarda çalışan herkes tamamen patronsuz çalışıyor.

462
00:49:44,08 –> 00:49:45,51
ve

463
00:49:45,51 –> 00:49:48,05
bakın şöyle başarıyorlar,

464
00:49:48,05 –> 00:49:52,11
şu maaş işini.

465
00:49:52,11 –> 00:49:58,65
Burada, yılda bir kez, bir mektup yazıyorsunuz: “kendime..”.

466
00:49:58,65 –> 00:50:03,42
“yüzde 2 artış veriyorum”.

467
00:50:03,42 –> 00:50:06,47
Ve sebeplerini sıralıyorsunuz.

468
00:50:06,47 –> 00:50:09,37
Neden böyle bir artışı hak ettiğinize dair.

469
00:50:09,37 –> 00:50:16,71
Ve bunu bir tür 360 derece dönüt sistemine bırakıyorsunuz. Bunun için çok güzel bir sistem kurmuşlar.

470
00:50:16,71 –> 00:50:20,34
Her tesis bir komite seçiyor.

471
00:50:20,34 –> 00:50:24,29
Bu mektupları topluyorlar.

472
00:50:24,29 –> 00:50:25,16
Tamam?

473
00:50:25,16 –> 00:50:27,78
ve

474
00:50:27,78 –> 00:50:32,13
Bu komitenin tek yaptığı görüş vermek, yani aslında bu tavsiye süreci.

475
00:50:32,13 –> 00:50:38,6
Mesela diyebilirler ki: “Kardeşim sen kendine maaş artışı yapmamışsın ki, sadece enflasyon ayarlaması yapmışsın”.

476
00:50:38,6 –> 00:50:44,47
“Yani, sen gerçekten bir sürü sorumluluk üstlendin. Maaşına enflasyon üstüne yüzde 2 artış yapmalısın”.

477
00:50:44,47 –> 00:50:50,65
Ve bana diyebilirler ki: “Bak Frederick, senin şu yüzde 7’lik artış biraz fazla cömert olmuş.”

478
00:50:50,65 –> 00:50:54,22
“Yani, diğer arkadaşlarla kıyasladığımızda.”

479
00:50:54,22 –> 00:50:59,1
“Belki yüzde 3 veya 4 daha doğru olur.”

480
00:50:59,1 –> 00:51:05,54
Ve sen ve ben yine de istediğimizi yapmakta özgürüz. Sen kendininkini artırabilirsin, ben düşürebilirim.

481
00:51:05,54 –> 00:51:08,52
Ama mecbur değiliz, sadece tavsiye.

482
00:51:08,52 –> 00:51:14,16
Ancak, bu organizasyonlarda tüm bilgi paylaşılıyor.

483
00:51:14,16 –> 00:51:19,00
Bu yüzden, bir grup meslektaşım buna karşı tavsiyede bulunmasına rağmen, kendimi istediğim yüzde artışında tutmaya karar verirsem,

484
00:51:19,00 –> 00:51:30,83
gelecek yıl buna gerçekten değdiğimi kanıtlasam iyi olur ve

485
00:51:30,83 –> 00:51:36,59
Morningstar bize gösteriyor ki insanlar gerçekten tahminlerinde çok başarılı.

486
00:51:36,59 –> 00:51:40,99
Yani, maaş konusunda. Öyle ki, kabaca sadece yüzde 1 çalışan için,

487
00:51:40,99 –> 00:51:45,2
komite çok cömert olmuşsun diyor.

488
00:51:45,2 –> 00:51:47,36
Çoğu çalışan isabetli.

489
00:51:47,36 –> 00:51:51,71
Yani, sistemin olağanüstü tarafı, herkesi büyümeye teşvik etmesi.

490
00:51:51,71 –> 00:51:58,17
Öyle ki, maaş bir konu değil burada. İnsanlar bunu konuşmuyor. Buna vakit harcamıyor. Beğenmediysen artır.

491
00:51:58,17 –> 00:52:07,00
Ve gör bakalım ne oluyor. Böylece tüm stratejiler, pazarlıklar ve şikayetler ortadan kalkıyor. Yani, herkes birden yetişkin oluyor.

492
00:52:07,00 –> 00:52:15,32
Bakın, hiyerarşik ilişkilerimizde öyle bir durum var ki, sanki ebeveynlerinden bir şey isteyen çocuklar gibi davranıyoruz. Hani, şeker ister gibi.

493
00:52:15,32 –> 00:52:18,31
Evet, tüm bunlar yok oluyor. İnsanlar bir şekilde büyümek zorunda.

494
00:52:18,31 –> 00:52:23,79
Değil mi?

495
00:52:23,79 –> 00:52:30,08
Evet, işte bu maaş konusunu böyle hallediyorlar.

496
00:52:30,08 –> 00:52:33,05
Şimdi,

497
00:52:33,05 –> 00:52:35,1
Sizinle,

498
00:52:35,1 –> 00:52:37,18
ikinci atılımı paylaşayım.

499
00:52:37,18 –> 00:52:39,92
Kendi kendine yönetim birincisiydi.

500
00:52:39,92 –> 00:52:42,88
Yani, dev organizasyonları,

501
00:52:42,88 –> 00:52:49,36
hiyerarşi olmadan çalıştırmak ve ikincisi ise benim bütünlük dediğim,

502
00:52:49,36 –> 00:52:51,23
şimdi bu,

503
00:52:51,23 –> 00:52:56,4
çok daha ince, ama bir o kadar güçlü.

504
00:52:56,4 –> 00:52:59,09
Bakın pek çok organizasyonda,

505
00:52:59,09 –> 00:53:01,85
bir,

506
00:53:01,85 –> 00:53:04,07
beklenti vardır.

507
00:53:04,07 –> 00:53:06,01
Gideriz,

508
00:53:06,01 –> 00:53:10,74
belli bir şekilde kendimizi gösteririz, yani, profesyonel yüzümüzü.

509
00:53:10,74 –> 00:53:13,42
Şimdi, pek çok organizasyon bizi zorlar,

510
00:53:13,42 –> 00:53:20,9
bir şekilde bir maske giymeye, yani, organizasyonda kabul gören profesyonel maske.

511
00:53:20,9 –> 00:53:27,42
Ve belki bazılarınız diyecek ki, hayır, yok öyle bir şey. Yani, ben hep aynıyım, işte de evde de.

512
00:53:27,42 –> 00:53:30,97
Ve öyle de olabilir, ama çoğu insan için,

513
00:53:30,97 –> 00:53:40,15
durum böyle değil, ve bazı zamanlar kendimizi kandırdığımızı ve o maskeyi takmaya tamamen alıştığımızı ve hatta bir şekilde taktığımızı unuttuğumuzu düşünüyorum.

514
00:53:40,15 –> 00:53:42,09
ve

515
00:53:42,09 –> 00:53:48,78
Şöyle açıklayayım.

516
00:53:48,78 –> 00:53:54,54
Basit bir örnek alalım. Hepimizin bir egosu var ve bir de,

517
00:53:54,54 –> 00:53:59,49
daha derin bir tarafı. Yani, daha derin inançlar, özlemler.

518
00:53:59,49 –> 00:54:01,39
ve

519
00:54:01,39 –> 00:54:09,00
İlginç olan çok hızlı bir şekilde, çoğu organizasyonda, egoyu ortaya çıkarmayı, daha iyi görünmek için çatışmayı, iyi görünmek için,

520
00:54:09,00 –> 00:54:14,99
kariyerimiz filan için mücadele etmeyi öğreniriz. Bu kabul edilir genelde.

521
00:54:14,99 –> 00:54:20,68
Daha derin sorularımızla, daha derin umutlarımızla, daha derin arzularımızla hareket etmek,

522
00:54:20,68 –> 00:54:25,61
hemen çok riskli hale gelir.

523
00:54:25,61 –> 00:54:27,6
Değil mi?

524
00:54:27,6 –> 00:54:31,99
Her hangi bir sektörden örnek olabilir. Mesela,

525
00:54:31,99 –> 00:54:41,01
reklam sektörü diyelim, tamam? Diyelim ki bir arkadaş herkesi toplantıya çağırdı ve dedi ki “arkadaşlar sizlerle çok önemli bir konuyu tartışmak istiyorum.”

526
00:54:41,01 –> 00:54:42,87
“Bakın, merak ediyorum,”.

527
00:54:42,87 –> 00:54:45,58
“bazen soruyorum, neyle uğraşıyoruz diye. Diyorum ki,”

528
00:54:45,58 –> 00:54:58,14
“insanların ihtiyaçları olmadığı halde Çin’de dünyayı kirleterek üretilen ve taa buralara kadar taşınan ve bir kez kullanılıp atılan ürünleri satın almaya teşvik ediyoruz,”

529
00:54:58,14 –> 00:55:00,15
“dünyayı çöpe çeviriyoruz, ve satın alamayan,”.

530
00:55:00,15 –> 00:55:04,61
“onca insanın da mutsuz olmasına yol açıyoruz”.

531
00:55:04,61 –> 00:55:09,58
“Yani, gerçekten biz burada ne yapıyoruz ?”

532
00:55:09,58 –> 00:55:18,67
Şimdi, bu toplantıyı düzenleyen kişinin çok da uzun bir kariyer hayatı olmaz değil mi?

533
00:55:18,67 –> 00:55:20,45
Yani veya,

534
00:55:20,45 –> 00:55:24,87
hastanedeki doktor diyelim, toplantı düzenliyor ve diyor ki “Bakın, bu”

535
00:55:24,87 –> 00:55:35,86
“sağlık sistemini, bu hastaneyi fabrikaya çevirdik ve gerçekten önemsemenin, iyileştirmenin anlamını unuttuk.” Ki bu hastayla, danışanla duygusal ve manevi bir ilişki kurmaktır.

536
00:55:35,86 –> 00:55:42,54
Bunlar şifalandırmanın bileşenleri değil mi? Muhtemelen hoş karşılanmaz tabi.

537
00:55:42,54 –> 00:55:49,33
Ve tabi biz böyle öğrendik değil mi, yani bunlarla ilgili çok konuşmayalım, biz sadece,

538
00:55:49,33 –> 00:55:51,75
kariyerimiz için mücadele edelim ve

539
00:55:51,75 –> 00:55:55,13
şu ego oyunlarını oynayalım.

540
00:55:55,13 –> 00:56:01,21
Başka bir ikilik olarak, bizler hem eril hem de dişil taraflara sahibiz.

541
00:56:01,21 –> 00:56:02,85
Değil mi?

542
00:56:02,85 –> 00:56:09,5
Ve pek çok organizasyonda eril olmanın takdir edildiğini öğreniriz, değil mi?

543
00:56:09,5 –> 00:56:17,00
İster erkek ister kadın olalım, sert duruş ve kararlılık göstermenin ve neyi başarmak istediğimiz konusunda çok net olmanın ve

544
00:56:17,00 –> 00:56:28,23
geriye değil ileriye bakmanın takdir ediliyor olması. Ama hepimizde var olan dişil yanımız, daha çok besleyen ve önemseyen.

545
00:56:28,23 –> 00:56:32,31
Daha çok sorgulayan ve daha hassas.

546
00:56:32,31 –> 00:56:38,38
Hızlıca öğrendik ki bu yanımız ilerleme konusunda bize çok da yardımcı olamıyor.

547
00:56:38,38 –> 00:56:40,12
Öyle, ve biz de,

548
00:56:40,12 –> 00:56:50,02
kendimizi olduğumuzdan daha eril ve daha kararlı göstermeye meylediyoruz ve şüphemizi ve savunmasız tarafımızı gizliyoruz, değil mi?

549
00:56:50,02 –> 00:56:53,24
Ve bir başka,

550
00:56:53,24 –> 00:56:59,36
şekilde bakacak olursak, hepimizin akıl sahibi bir tarafı var, ama aynı zamanda hepimizin duygusal, sezgisel ve manevi tarafları var.

551
00:56:59,36 –> 00:57:03,61
Ve kurumlarda akıl sahibi tarafa çok değer verilir.

552
00:57:03,61 –> 00:57:12,89
Peki ya sezgisel, yani eğer rakamlarla ispat edemiyorsan, hele duygusal. Olmaz, duygu olmaz, organizasyonlarda, ve manevi, olur mu hiç,

553
00:57:12,89 –> 00:57:14,2
Olmamalı.

554
00:57:14,2 –> 00:57:19,2
Organizasyonlarda olur mu?

555
00:57:19,2 –> 00:57:27,12
İşte böylece sonuçta, egonun bu çok dar boyutunu, eril mantıklı kısmını gösteririz.

556
00:57:27,12 –> 00:57:33,8
Ve kalan kısmı gizleriz. Kim olduğumuzla ilgili kısmı.

557
00:57:33,8 –> 00:57:43,16
Ve bu matematiksel değil ama, gösterdiğimiz kısım şu küçük şey, toplamın on altıda biri.

558
00:57:43,16 –> 00:57:47,54
Ve bu incelediğim kurumlar bunu bulmuşlar,

559
00:57:47,54 –> 00:57:54,5
vaziyetin bu olduğuna inanıyorlar ve on altıda birini gösteriyoruz,

560
00:57:54,5 –> 00:57:58,19
enerjimizin, tutkumuzun, yaratıcılığımızın.

561
00:57:58,19 –> 00:58:02,92
ve isteyerek ve bilinçli olarak bazı uygulamaları geliştirmişler.

562
00:58:02,92 –> 00:58:06,57
Şu pencereyi açmak ve bizi kendimizi göstermeye davet etmek için.

563
00:58:06,57 –> 00:58:11,54
Kim olduğumuza dair insanlığımızın tüm ihtişamıyla.

564
00:58:11,54 –> 00:58:15,92
Ve bu olduğunda, herşey olağanın üstüne çıkıyor.

565
00:58:15,92 –> 00:58:26,6
Bu organizasyonlardaki insanlar, sadece enerjiyle dolup taşarlar çünkü tam olarak oldukları kişi olabilirler..

566
00:58:26,6 –> 00:58:36,09
İlave olarak, yeniden icat ettikleri çok sayıda şey var.

567
00:58:36,09 –> 00:58:44,07
Gerçekten şu ortadakiyle başlıyor, yani güvenli bir ortam yarattılar, o maskeyi düşürmek istiyorsak ve ortaya çıkmak istiyorsak.

568
00:58:44,07 –> 00:58:47,81
Yani, tamamen kendimiz olabilmek için kendimizi güvende hissetmeliyiz.

569
00:58:47,81 –> 00:58:53,69
Değil mi? Çünkü tam olarak kendimizi gösterdiğimizde, hassasiyetimizi açığa vururuz, işte bu organizasyonlar,

570
00:58:53,69 –> 00:58:57,9
pek çok uygulamayla kendin olmayı gerçekten güvenli hale getiriyorlar.

571
00:58:57,9 –> 00:59:01,19
Ve tüm insan kaynakları süreçlerini de değiştirdiler.

572
00:59:01,19 –> 00:59:10,07
Bugün sıklıkla yalan söylemeler işe alım sırasında başlıyor, değil mi? İşe alım sürecinde sadece belli kısımlarımızı göstermeye çalışırız ve diğerlerini gizleriz.

573
00:59:10,07 –> 00:59:17,12
Yani, daha başlangıçta başlar, ama devamında da, mesela geri bildirim, performans değerlendirme, toplantılar.

574
00:59:17,12 –> 00:59:21,54
Bunların hepsini en baştan düşünmüşler, bizleri,

575
00:59:21,54 –> 00:59:24,78
sahici insan olmaya davet etmek için.

576
00:59:24,78 –> 00:59:26,81
Anlatabildim mi?

577
00:59:26,81 –> 00:59:28,12
ve

578
00:59:28,12 –> 00:59:30,8
Sizlere,

579
00:59:30,8 –> 00:59:32,43
bir kaç tane,

580
00:59:32,43 –> 00:59:46,00
örnek vereyim. Heiligenfeld adında bir organizasyon var, bu bir Alman akıl sağlığı hastaneleri ağı.

581
00:59:46,00 –> 00:59:53,00
Beş akıl sağlığı hastanesi var ve olağanüstü başarılılar. Çok fazla büyüyorlar çünkü Avrupa’nın her yerinden insanlar,

582
00:59:53,00 –> 01:00:06,83
orada tedavi görmeye geliyorlar, Almanca bilmeseler bile, sırf tedavi yaklaşımları yüzünden. Tüm bu kişisel, duygusal, ruhsal yönü dikkate alıyorlar. Sadece insanlara ilaç vererek değil.

583
01:00:06,83 –> 01:00:09,32
Ama, içerde çalışma düzenleri de harika.

584
01:00:09,32 –> 01:00:13,67
Şöyle bir süreçleri,

585
01:00:13,67 –> 01:00:23,04
var toplantılarla ilgili, aslında çok çok basit, her toplantı odasında bu zillerden var.

586
01:00:24,85 –> 01:00:27,02
Bunlardan.

587
01:00:27,02 –> 01:00:29,86
Ve her toplantının başında ritüel bir soru var.

588
01:00:29,86 –> 01:00:32,45
Bunları,

589
01:00:32,45 –> 01:00:41,26
kim alıyor? Böylece bir kişi gönüllü oluyor ve toplantıya katılımı dışında bir görevi daha oluyor.

590
01:00:41,26 –> 01:00:54,6
Herhangi birinin egosuyla konuştuğunu, birinin bir tartışmayı sırf kazanmış olmak için çabaladığını veya kendi kariyeri için ya da kendi grubunun çıkarı için kavga ettiğini hissederse,

591
01:00:54,6 –> 01:01:01,84
bu kişinin çok basit bir görevi var,

592
01:01:01,84 –> 01:01:04,82
bunu gerçekten yapıyorlar.

593
01:01:04,82 –> 01:01:07,55
Fark ettiniz mi ne kadar uzun sürdüğünü,

594
01:01:07,55 –> 01:01:13,25
sesin kesilmesinin? Kurala göre bu devam ettikçe,

595
01:01:13,25 –> 01:01:25,39
ses sönümleninceye kadar, herkes sessizce duracak ve kendisine soracak: “Kime hizmet etmeye çalışıyorum? Kendime? Kariyerime? Ekibime?”

596
01:01:25,39 –> 01:01:29,99
“Yoksa, daha büyük bir şeye hizmet etmek için mi buradayım?”

597
01:01:29,99 –> 01:01:36,00
Pek çok başka uygulama da var, ama buna bayıldım. Bu organizasyonların hepsinde toplantılar için benzer uygulamalar gözlemliyorusunuz

598
01:01:36,00 –> 01:01:43,00
çünkü toplantılar egonun ortaya çıkma eğilimi gösterdiği açık alanlar. Meslektaşlarımızın önünde aptal görünmek istemeyiz.

599
01:01:43,00 –> 01:01:53,95
Söylediğimiz şeye itiraz edilmesini istemeyiz ve Heilengerfeld’de artık bu zilleri çok az kullanıyorlar, çünkü insanlar,

600
01:01:53,95 –> 01:02:06,27
Yani aslında belki sadece zilleri ellerine alıyorlar ki, o sırada birisi “Aaa tamam, haklısın, özür dilerim” diyor.

601
01:02:06,27 –> 01:02:10,81
Yani, egoların olmadığı toplantılar. Çok hoş değil mi?

602
01:02:10,81 –> 01:02:16,45
Öyle toplantılara katıldım ki, duyabileceğin tek şey bu.

603
01:02:16,45 –> 01:02:22,87
Nasıl? Yani, başka bir şeye yer yok.

604
01:02:22,87 –> 01:02:38,75
Heilegenfeld’deki herkesin etkin dinleme, çatışmasız iletişim konularında eğitim almaları sayesinde bu mümkün oluyor. Yani, insanların paylaştığı ortak bilgi bütünlüğü var.

605
01:02:38,75 –> 01:02:40,81
Bir başka uygulama,

606
01:02:40,81 –> 01:02:46,3
paylaşmak isterim, ki bu da çok güzel.

607
01:02:46,3 –> 01:02:49,56
Berlin’de bir okul.

608
01:02:49,56 –> 01:02:52,72
Orta okul, devlet okulu.

609
01:02:52,72 –> 01:03:00,00
Gerçekten olağanüstü. Burayı olağanüstü yapan şey, okulun tamamının kendi kendine yönetilmesi, öğrencilerin öğrenirken bir yandan yönetmesi.

610
01:03:00,00 –> 01:03:13,41
Öğretmenlerin ve hatta velilerin de. Tamamen işin içindeler, kendileri yönetiyorlar. Asıl başardıkları, ergenleri bu işe nasıl dahil edersiniz?

611
01:03:13,41 –> 01:03:16,63
Sahiden kendileri olabilmeleri.

612
01:03:16,63 –> 01:03:19,98
Yani, evet ergenlik konusu zor.

613
01:03:19,98 –> 01:03:27,16
Hayatlarımızda sıklıkla bırakın bir maskeyi pekçok maske takarız, değil mi? Çünkü, uyum sağlamak isteriz,

614
01:03:27,16 –> 01:03:29,2
bir tür imgeye.

615
01:03:29,2 –> 01:03:36,41
Ve öğrenciler bu dönemde maskeleriyle çok uğraştıklarından öğrenmeye vakit ayıramaz ve doğru dürüst öğrenemezler.

616
01:03:36,41 –> 01:03:41,28
İşte bu okulda pek çok güzel uygulama var, bir tanesi,

617
01:03:41,28 –> 01:03:43,98
şöyle birşey,

618
01:03:43,98 –> 01:03:50,86
Her Cuma öğleden sonra 45 dakikalığına toplanıyorlar. Tüm okul, öğretmenler, öğrenciler.

619
01:03:50,86 –> 01:03:56,52
Beş dakika bir şarkı söyleyerek başlıyorlar, böylece hazır hale geliyorlar.

620
01:03:56,52 –> 01:04:06,62
Ve açık mikrofon uygulaması başlıyor. Herhangi biri, öğrenci ya da öğretmen, çıkıp konuşabiliyor.

621
01:04:06,62 –> 01:04:08,33
Ve sadece,

622
01:04:08,33 –> 01:04:13,32
tek kural var, mikrofondan ya birine teşekkür edeceksin, ya da,

623
01:04:13,32 –> 01:04:17,44
iltifat edeceksin.

624
01:04:17,44 –> 01:04:24,67
Ve bakıyorsun insanlar teşekkür ederken kısacık hikayeler anlatıyorlar.

625
01:04:24,67 –> 01:04:29,38
Ve sanki başkaları ile ilgili hikaye anlattıklarını zannediyorlar.

626
01:04:29,38 –> 01:04:35,02
Ama aslında kendilerini anlatıyorlar. İşte bu ergenlerden biri,

627
01:04:35,02 –> 01:04:50,16
çıkıyor ve diyor ki “Perşembe sabahı ailemle kavga ettiğim için moralim çok bozuktu, ve Sophie benimle konuştu ve moralimi düzeltti. Sana gerçekten çok teşekkür ederim”.

628
01:04:50,16 –> 01:04:53,95
Ve öyle görünüyor ki bu okulda,

629
01:04:53,95 –> 01:05:00,67
ergenler, düşünün, yani samimi olmaya ve hassasiyetlerini göstermeye cesaret ediyorlar.

630
01:05:00,67 –> 01:05:05,29
Beş yüz kişinin önünde.

631
01:05:05,29 –> 01:05:07,12
Nasıl?

633
01:05:07,12 –> 01:05:13,49
Yani gerçekten akıl almaz birşey. Ve öyle ki bu okulda şiddet problem yok.

634
01:05:13,49 –> 01:05:22,00
Evet, ve çocuklar öğrenme konusunda çok tutkulular çünkü bu okulda oldukları gibi kabul görüyorlar.,

635
01:05:22,00 –> 01:05:31,56
Bilinçli bir şekilde acaba maskelerimizi nasıl düşürebilirizin üzerinde düşünüyorlar. Nasıl konuşabiliriz ve tam olarak,

636
01:05:31,56 –> 01:05:35,26
bizim için en önemli olan hakkında konuşmaya cesaret edebiliriz?

637
01:05:35,26 –> 01:05:52,00
Evet. Demek ki ilk atılım kendi kendine yönetim, patron yönetiminin olmadığı büyük organizasyonlar. İkinci atılım bütünlük, yani herkesi olduğu gibi görünmeye davet eden,

638
01:05:52,00 –> 01:06:07,21
herkesi daha önce görüşmemiş bir yaratıcılık, tutku ve enerji seviyesine taşıyan, pencereyi açmak üzere bilinçli uygulamalar yapmak.

639
01:06:07,21 –> 01:06:09,43
Ve üçüncü atılım,

640
01:06:09,43 –> 01:06:11,75
denebilir ki,

641
01:06:11,75 –> 01:06:15,53
evrimsel amaç.

642
01:06:15,53 –> 01:06:18,94
Yani her organizasyon bir amacı olduğunu söyler, ama,

643
01:06:18,94 –> 01:06:27,91
nihayetinde, günün sonunda, para kazanmak amaçtan daha öncelikli olur, değil mi? Ve pek çok organizasyonda insanlar biraz alay da ederler.

644
01:06:27,91 –> 01:06:33,08
Misyonla ilgili mesela.

645
01:06:33,08 –> 01:06:35,41
Şimdi,

646
01:06:35,41 –> 01:06:39,98
Amaç deyince, Buurtzorg’un amacı,

647
01:06:39,98 –> 01:06:42,07
insanlara yardımcı olmak,

648
01:06:42,07 –> 01:06:45,74
daha zengin, anlamlı ve kendi kendine yeten bir yaşam için.

649
01:06:45,74 –> 01:06:47,18
Değil mi?

650
01:06:47,18 –> 01:06:49,57
ve

651
01:06:49,57 –> 01:06:59,06
işlerini yapma şekilleri, bunların hepsi yani, rekabet avantajının kendisi, değil mi? Bunun sayesinde sıfırdan yüzde 80 pazar payına ulaştılar.

652
01:06:59,06 –> 01:07:01,59
Geleneksel bir organizasyonda,

653
01:07:01,59 –> 01:07:12,34
Bununla ilgili konuşmazlar. Bu onların büyük sırrı olur, değil mi? Rekabet avantajlarını gizli tutarlar. Kasada, tıpkı Coca Cola’nın gizli formülü gibi.

654
01:07:12,34 –> 01:07:21,89
Oysa kurucu bunun tam tersini yaptı. Bir kitap yazdı ve nasıl yaptıklarını tüm detayıyla açıkladı, ve tüm rakiplerine de birer kopya yolladı.

655
01:07:21,89 –> 01:07:30,63
Çünkü onun amacı şirketi değil. Yüzde 50 veya 80 pazar payı? Umurunda değil.

656
01:07:30,63 –> 01:07:37,56
Önemli olan tüm hastaların böyle bir hizmet alabilmesi, kendi şirketinden veya başkasından.

657
01:07:37,56 –> 01:07:39,54
Ve aynı zamanda,

658
01:07:39,54 –> 01:07:46,07
Tüm rakiplerinin davetini de kabul etti, anlamak istediler. Kimdir bu adam? Bizim pastamızı yiyen?

659
01:07:46,07 –> 01:07:51,01
Hepsine gitti ve anlattı, ve çoğu gayet güzel dinlediler,

660
01:07:51,01 –> 01:07:58,25
dikkatle, teşekkür ettiler, ama böyle giderse kendilerine yapacak pek bir iş de kalmayacaktı.

661
01:07:58,25 –> 01:08:00,39
Hatta bir şirket vardı,

662
01:08:00,39 –> 01:08:11,16
ciddi ilgilenen, benzeri şekilde çalışmaya başladı ve bu rakip şirkete bir de danışman yolladı.

663
01:08:11,16 –> 01:08:15,84
Şu ana kadar bir fatura da yollamadı karşılık olarak. Aklıma bile gelmedi diyor.

664
01:08:15,84 –> 01:08:17,61
Evet.

665
01:08:17,61 –> 01:08:21,03
Yani gerçekten çok net gösteriyor,

666
01:08:21,03 –> 01:08:23,79
temel amacını,

667
01:08:23,79 –> 01:08:26,25
ciddiye aldığında neler olabileceğini.

668
01:08:26,25 –> 01:08:33,48
Buraya kadar amacın önemi kolayca anlaşılabilir, ancak,

669
01:08:33,48 –> 01:08:36,98
durum bazen karmaşıklaşabiliyor.

670
01:08:36,98 –> 01:08:39,24
Bakın, çoğu,

671
01:08:39,24 –> 01:08:45,7
Geleneksel organizasyonda liderin rolüyle ilgili bir temel anlayış vardır.

672
01:08:45,7 –> 01:08:56,89
Vizyon ve stratejiyi belirler. Ve oraya ulaşmak için üst yönetimin icrası ve eylem planları filan, değil mi? Liderliğin rolü.

673
01:08:56,89 –> 01:09:07,38
Ve gayet de mantıklı. Başka türlü nasıl olabilir ki? Araştırmaya başladığımda anlayışım buydu..

674
01:09:07,38 –> 01:09:10,3
Ama bu organizasyonun liderleri, öyle değil dediler.

675
01:09:10,3 –> 01:09:16,15
Bizde işler öyle yürümüyor.

676
01:09:16,15 –> 01:09:17,87
Diyorlar ki,

677
01:09:17,87 –> 01:09:28,08
Liderliğin vizyon ve stratejinin uygulanmasıyla ilgili olması, eğer o organizasyonu,

678
01:09:28,08 –> 01:09:30,06
cansız bir,

679
01:09:30,06 –> 01:09:32,22
sistem, cansız bir nesne,

680
01:09:32,22 –> 01:09:41,86
bir makina olarak düşünürsen geçerlidir. Öyle ya, makinayı programlaman gerekir. Ona ne yapacağını söylemezsen, makina bir şey yapamaz.

681
01:09:41,86 –> 01:09:54,93
Yaygın olarak kullanılan bir başka metafor yelkenli teknedir. Kaptan bir rota belirlemelidir, sonra herkes yelkenleri açar ve tüm yelkenler ayarlanınca doğru yönde ilerleriz.

682
01:09:54,93 –> 01:10:00,3
Ancak, olmaz diyorlar, kurumların makina olduğuna inanmıyoruz, tekne olduklarına da.

683
01:10:00,3 –> 01:10:03,69
Organizasyonların gerçekten,

684
01:10:03,69 –> 01:10:08,29
Yaşayan bir varlık gibi, yaşayan bir sistem gibi olduklarına inanıyoruz.

685
01:10:08,29 –> 01:10:11,06
Organizasyonların kendilerine ait,

686
01:10:11,06 –> 01:10:14,11
bir yön duygusu olduğuna inanıyoruz.

687
01:10:14,11 –> 01:10:17,53
Yaratıcı bir kıvılcım gibi,

688
01:10:17,53 –> 01:10:23,22
ortaya çıkarmak istedikleri bir şey olduğuna.

689
01:10:23,22 –> 01:10:33,95
Ve liderler olarak bizim rolümüz ise öyle rastgele, hadi bakalım bu yöne gitmemiz lazım demek değil, rolümüz dinlemek.

690
01:10:33,95 –> 01:10:39,4
Bu organizasyon nereye gitmek istiyor?

691
01:10:39,4 –> 01:10:42,22
Pekala.

692
01:10:42,22 –> 01:10:51,32
Sanırım bu noktada bir kısmınız kayboldunuz, değil mi? Yani, liderliğin rolü, bu organizasyon doğal haliyle nereye gitmek istiyor diye sormak.

693
01:10:51,32 –> 01:10:56,00
Ve hadi sadece bu istekle uyumlanalım, çünkü bakın organizasyon şuraya gitmek isterken ben buraya götürmek istersem,

694
01:10:56,00 –> 01:11:07,89
doğamız gereği yapmak istediğimizle mücadele ederken kendimizi tüketiriz ve

695
01:11:07,89 –> 01:11:14,77
işte burada yine bu organizasyonların farklı yaptığı bir takım uygulamalar karşımıza çıkıyor.

696
01:11:14,77 –> 01:11:20,97
Yani, stratejiden tutun, değişim yönetimine, planlamaya ve bütçelemeye kadar,

697
01:11:20,97 –> 01:11:23,65
hedefler belirlemek falan,

698
01:11:23,65 –> 01:11:31,9
oldukça farklı, mesela, derinlemesine incelediğim bu 12 organizasyondan hiçbirinin stratejisi yok.

699
01:11:31,9 –> 01:11:38,07
Ve hepsi gerçekten çok başarılı organizasyonlar ve stratejileri yok,

700
01:11:38,07 –> 01:11:45,24
çılgınca geliyor. Buurtzorg için mesela, çok net bir anlam ve çok net bir niyetleri var; insanların daha zengin, anlamlı ve,

701
01:11:45,24 –> 01:11:49,49
kendi kendine yeten bir hayat yaşamaları için yardımcı olmak.

702
01:11:49,49 –> 01:11:53,14
Ama stratejileri yok.

703
01:11:53,14 –> 01:11:57,77
Bu organizasyonların pek çoğunun bütçeleri de yok bu arada.

704
01:11:57,77 –> 01:12:02,26
Hedefleri yok, hedefleri olmayan satışçılar, çılgınca, ama

705
01:12:02,26 –> 01:12:06,32
Diyorlar ki kağıt üzerine yazacağımız herşey,

706
01:12:06,32 –> 01:12:10,07
bizi gerçeklikten uzaklaştırıyor? Bunu yaptığımızda,

707
01:12:10,07 –> 01:12:13,28
yani geleceği tahmin etmeye kalkıştığımızda,

708
01:12:13,28 –> 01:12:20,39
Gerçekliği gerçekten dinlemeyi bırakıyoruz. Gerçekliğin yaptığımız plana uymasını çok fazla istiyoruz.

709
01:12:20,39 –> 01:12:27,42
Gerçekliği dinlemeyi bırakıyoruz. Yani, tam tersini yapmalıyız. Nereye gideceğimizle ilgili çok net bir niyetimiz olmalı muhakkak, ancak sonrasında sürekli dinlemeliyiz.

710
01:12:27,42 –> 01:12:32,07
Ve sürekli ayar yapmalıyız.

711
01:12:32,07 –> 01:12:34,12
Şimdi,

712
01:12:34,12 –> 01:12:40,91
Size yine Buurtzorg’dan bir iki örnek vereyim.

713
01:12:40,91 –> 01:12:44,07
Birincisi Buurtzorg Plus.

714
01:12:44,07 –> 01:12:47,34
Şimdi,

715
01:12:47,34 –> 01:12:52,64
mahallelerden birinde şu 10-12 hemşirelik ekiplerden biri vardı.

716
01:12:52,64 –> 01:12:59,28
Dediler ki; “Hizmet verdiğimiz yaşlı insanların büyük kısmının,”

717
01:12:59,28 –> 01:13:03,84
“zaman içinde düştüğünü veya kalçalarını ya da dizlerini kırdıklarını fark ettik.”

718
01:13:03,84 –> 01:13:11,92
“ve tabi rutin olarak protez ameliyatı yapılıyor. Ancak, bu insanlar yine de kendi kendine yetme becerilerini kaybediyorlar.”

719
01:13:11,92 –> 01:13:15,62
“önleyici bir şeyler yapmaya başlasak çok iyi olmaz mı?”

720
01:13:15,62 –> 01:13:22,93
Böylece bölgeye fizyoterapistler çağırdılar.

721
01:13:22,93 –> 01:13:33,00
ve insanlara nasıl hareket etmeleri, nasıl yürümeleri ve bazı hareketleri yaparken dikkat etmeleri gerektiğini anlattılar.

722
01:13:33,00 –> 01:13:48,35
Evlerinde bazı değişiklikler yaptılar. Akşamları mahallede dersler verdiler. İnsanların buna tepkisi çok olumlu oldu. Büyük başarı elde ettiler. Bunu bütün Buurtzorg yapsa çok iyi olur diye düşündüler.

723
01:13:48,35 –> 01:13:55,32
Ama bu ciddi bir stratejik değişim olacaktı. Buurtzorg artık sadece tedavi işinde değil, şimdi bir de önleyici uygulama işinde olacaktı.

724
01:13:55,32 –> 01:13:58,19
Bu şekilde düşünülebilir.

725
01:13:58,19 –> 01:14:10,31
Tabi, Jos de Blok’a gittiler ve “bunu ulusal ölçekte uygulasak iyi olmaz mı, 700 ekibin tamamı bu şekilde çalışsa?” diye sordular.

726
01:14:10,31 –> 01:14:15,28
Eğer Buurtzorg geleneksel bir organizasyon olsaydı ve Jos de Blok da geleneksel bir lider olsaydı,

727
01:14:15,28 –> 01:14:27,71
Evet veya hayır derdi, değil mi? Hadi stratejik bir karar verelim, işte bu bizim yeni büyüme alanımız derdi ve muhtemelen ne olurdu?

728
01:14:27,71 –> 01:14:43,8
Büyük boyutta bütçeler ayırırdı ve açılım planı hazırlardı, işte şöyle böyle yapacağız, şu kadar bölgede şu zaman ve yıl sonunda herkes Buurtzorg Plus’a geçecek derdi.

729
01:14:43,8 –> 01:14:46,12
Jos de Blok dedi ki,

730
01:14:46,12 –> 01:14:52,85
“O yönde gitmeli miyiz bilemiyorum, nerden bileyim?”

731
01:14:52,85 –> 01:14:58,11
“Hadi gelin, görelim bakalım organizasyonumuzun enerjisi bu yöne mi gitmek istiyor.”

732
01:14:58,11 –> 01:14:59,52
ve

733
01:14:59,52 –> 01:15:13,96
Dedi ki; “Neden bu yaptıklarınızı bütün diğer ekiplerle paylaşmıyorsunuz?” Buurtzorg’un bu tür şeyleri paylaşabildikleri gerçekten çok muhteşem bir iç sosyal ağı var.

734
01:15:13,96 –> 01:15:26,00
Ve ekip yaklaşımını bir pakete dönüştürdü, ve bunu uygulamak isteyen diğer ekiplere, nasıl yapacaklarıyla ilgili paketi sundu. Yerel fizyoterpistlerle sözleşmeler,

735
01:15:26,00 –> 01:15:44,00
akşam buluşmaları, yapmak isteyen buyursun. Pek çok ekip uygulamaya başladı ve hatta bazıları eğitim istedi. Memnuniyetle eğitim verdiler, eğiticileri eğittiler.

736
01:15:44,00 –> 01:15:49,7
Şimdi Buurtzorg ekiplerinin yüzde 90’ı, Buurtzorg Plus oldu.

737
01:15:49,7 –> 01:16:00,37
Bazı ekipler bazı gerekçelerle olmadı. İçlerinden gelmedi ve zaten kimse de onları zorlamadı. İstemediler. Zorla yapsalardı muhtemelen iyi bir iş çıkaramazlardı.

738
01:16:00,37 –> 01:16:05,
Yani, sistem doğal haliyle o yöne doğru gitti. Bunun için gerekli enerji oluştu.

739
01:16:05, –> 01:16:10,24
Ve birden bire Buurtzorg artık önleme uygulaması da yapar oldu.

740
01:16:10,24 –> 01:16:20,7
Ama bu öyle büyük bir strateji ve planlanmış bir şey değildi. Bu organizasyonlarda yeniliğin her köşede ortaya çıktığını gözlemliyorsunuz. Bir ekosistemdeki gibi.

741
01:16:20,7 –> 01:16:30,24
Bazı yenilikler çok güçlü oluyor ve hızla bütün ekosisteme yayılıyor, bazıları ise çalışmıyor ve yok oluyor.

742
01:16:30,24 –> 01:16:38,18
Ancak, bir karar vericinin yönlendirmesiyle, hadi bakalım bu çalışacak diye bir şey yok. Neyin çalışıp çalışmayacağına bizzat gerçekliğin karar vermesini sağlıyorsunuz.

743
01:16:38,18 –> 01:16:43,51
Empoze etmek yerine.

744
01:16:43,51 –> 01:16:45,58
Ve aynı şekilde,

745
01:16:45,58 –> 01:16:50,98
Şu an devam eden bir denemeleri daha var, henüz çalışacak mı belli değil.

746
01:16:50,98 –> 01:17:06,17
Başka bir ekip diyor ki; “Bu yaşlı insanların çoğunun eşleri var. Karı veya koca. Hasta birisine bakmak ciddi anlamda yorucu birşey.”

747
01:17:06,17 –> 01:17:12,19
“Bu insanlar da tükeniyorlar ve sıkça kendileri de hasta oluyor.”

748
01:17:12,19 –> 01:17:21,78
“Belki de onlar için birşeyler yapmalıyız.” İçlerinden bir hemşireye de kırsal bölgede eski bir ev miras kalıyor ve neden burayı misafirhane yapmıyoruz diyorlar.

749
01:17:21,78 –> 01:17:27,36
Hastalanan insanları buraya alırız ve evde kalan eş de,

750
01:17:27,36 –> 01:17:37,00
birkaç gün dinlenir. Bunu yapıyorlar. İyi de çalışıyor. İnsanlar mutlu ve yine Jos de Blok’a gidiyorlar. De Blok diyor ki;

751
01:17:37,00 –> 01:17:44,06
“Bakın, eğer bunu paylaşmayı düşünürseniz, bir kaç hafta sonra 8000 hemşirenin bir araya geleceği bir toplantımız olacak.”

752
01:17:44,06 –> 01:17:46,71
“İsterseniz orada sunun bu fikrinizi.”

753
01:17:46,71 –> 01:17:49,
“ve bakalım başka bir ekip ilgilenecek mi.”

754
01:17:49, –> 01:17:54,6
“Eğer ilgilenen olursa, gerekli parayı temin edeceğim.”

755
01:17:54,6 –> 01:17:57,5
Yani, görelim diyor.

756
01:17:57,5 –> 01:18:09,5
Böylece, jüri orada, henüz bilmiyoruz. Yani, belki de Buurtzorg önleme uygulamalarına ilave olarak bizzat eşlerle de ilgilenme işine girecek.

757
01:18:09,5 –> 01:18:13,7
Organizasyonunu nereye gitmek istediğini kim bilir? Gerçeklik bilir.

758
01:18:13,7 –> 01:18:21,31
Gerçeklik karar verir.

759
01:18:21,31 –> 01:18:23,32
Evet böylece,

760
01:18:23,32 –> 01:18:34,29
üçüncü atılım, tanrı rolünü bırakmak, yani sadece oluşu dinlemek.

761
01:18:34,29 –> 01:18:38,77
Bugün sizlerle paylaşmak istediğimin özeti bu.

762
01:18:38,77 –> 01:18:47,89
Yani, eskiden beri yaptıklarımızdan çok farklı da olsa, organizasyonları çalıştırmanın yeni bir yolunun ortaya çıkmakta olduğunu düşünmek o kadar da çılgınca değil.

763
01:18:47,89 –> 01:18:53,73
Çünkü, bu daha önce birkaç kez daha oldu. Kabileden tarım toplumuna, oradan,

764
01:18:53,73 –> 01:18:57,02
sanayi toplumuna, ve benzeri.

765
01:18:57,02 –> 01:19:04,03
Ve paylaşmak istediğim diğer şey, eğer araştırmalarım doğruysa, inanıyorum ki,

766
01:19:04,03 –> 01:19:09,04
bu yeni modelde henüz ortaya çıkmaya başlayan üç atılım var.

767
01:19:09,04 –> 01:19:12,62
Fikir şu; güç hiyerarşisi olmadan ve,

768
01:19:12,62 –> 01:19:16,63
patron olmadan, kendimizi olduğumuz gibi

769
01:19:16,63 –> 01:19:23,72
ve kendi oluşumuzun tam ihtişamıyla ortaya koymaya davet eden bir ortamda,

770
01:19:23,72 –> 01:19:34,35
Ve amacı merkeze alarak, öyle ki, plan yapmadan, çok çok net bir niyetle ve sadece organizasyonun bütünlüğü,

771
01:19:34,35 –> 01:19:49,00
neye dönüşmek istiyor onu dinleyerek çalışmak. İşin doğrusu bunlar yazdığım kitabın ilk iki bölümünü oluşturuyor. Üçüncü bölüm hakkında da biraz konuşmak istiyorum.

772
01:19:49,00 –> 01:19:54,49
Eğer bunu soru cevap kısmında tartışmak istemiyorsanız. Sanırım bir yarım saatimiz daha var.

773
01:19:54,49 –> 01:19:58,35
Üçüncü bir soru var; buraya nasıl gelinecek?

774
01:19:58,35 –> 01:20:06,76
Kitapta gerekli şartlar konusuna da değindim. Herhangi bir organizasyon böyle çalışabilir mi?

775
01:20:06,76 –> 01:20:15,00
Ve eğer yeni bir organizasyon kuruyorsanız, neyle başlarsınız? Tamamını düşündüğümüzde en önemli kısım nedir? Ya da zaten var olan bir organizasyon için,

776
01:20:15,00 –> 01:20:23,05
incelediğim organizasyonların kabaca yarısı gelenekseldi, yeni bir liderlik ile dönüştü.

777
01:20:23,05 –> 01:20:29,27
Peki, bunlardan ne tür dersler öğrenebiliriz? Mevcut organizasyonları bu yapıya

778
01:20:29,27 –> 01:20:34,43
nasıl dönüştürebilirsiniz?

779
01:20:34,43 –> 01:20:45,00
Belki bitirmeden önce bir şey daha, neyse boşverin, şimdi soru cevap yapalım. Çok hızlı anlattık, içinizden daha fazla bilgi isteyen olursa, dışarda bir yığın kitap var.

780
01:20:45,00 –> 01:20:59,00
İlginizi çekiyorsa bir tane alın, hediye olarak. Herkese yetecek kadar yok, ancak ortak hediye. Okumayı bitirince evdeki kitaplığa kaldırmayın, geri getirin ve başka bir meslektaşınıza verin.

781
01:20:59,00 –> 01:21:09,77
Yani serbest dolaşımda ortak hediye bu. Evet, sizlerle paylaşmak istediklerim bunlar.

782
01:21:09,77 –> 01:21:17,83
Şimdi, merak ettiğim, bunların sizlerde tetikledikleri. Sorular, eleştiriler.

783
01:21:17,83 –> 01:21:21,87
Tüm bunlarla ilgili.

784
01:21:21,87 –> 01:21:31,37
Elinizi kaldırırsanız. Mikrofonlarımız var, ya da yüksek sesle.

785
01:21:31,37 –> 01:21:35,87
Araştırmanızda,

786
01:21:35,87 –> 01:21:48,24
Bunu yapmayı deneyen ve başarısız olan biriyle, bir organizasyonla karşılaştınız mı?

787
01:21:48,24 –> 01:21:56,77
İki organizasyon vardı, aslında bu şekilde çalışıyorlardı, yani deneyip de başarısız olmadılar ama uzun süre bu şekilde başarıyla çalışıp,

788
01:21:56,77 –> 01:22:00,68
10-20 yıl sonra vazgeçtiler.

789
01:22:00,68 –> 01:22:06,36
Çünkü, yönetim kurulu yeni bir tepe yönetici atadı.

790
01:22:06,36 –> 01:22:10,78
Bundan hoşlanmayan bir yöneticiydi ve kendisi eski,

791
01:22:10,78 –> 01:22:19,53
piramite ve hiyerarşiye dönmek istedi. Yani, bu 12 tane içinden 2 tanesi artık bu şekilde çalışmıyor. Ve bu arada büyülerini de kaybettiler. Aynı zamanda,

792
01:22:19,53 –> 01:22:22,62
finansal başarılarını da kaybettiler.

793
01:22:22,62 –> 01:22:25,46
Yani, bu büyük bir risk. Aslında,

794
01:22:25,46 –> 01:22:29,47
bunun çalışması için iki gerekli şart tespit ettim.

795
01:22:29,47 –> 01:22:33,32
CEO ve yönetim kurulunun,

796
01:22:33,32 –> 01:22:36,29
tamamen ikna olması ve uyumlanması gerekiyor.

797
01:22:36,29 –> 01:22:40,2
Aksi takdirde, böyle bir şirketin yönetim kurulunda olmak çok rahatsız edici.

798
01:22:40,2 –> 01:22:41,68
Çünkü,

799
01:22:41,68 –> 01:22:47,17
Mesela CEO’yla konuşmak istiyorum, CFO ile konuşmam lazım, risk yöneticisi ile görüşmem lazım falan.

800
01:22:47,17 –> 01:22:51,92
Yani, tabiki bu işleri yapan insanlar da var şirkette ama daha az merkezi.

801
01:22:51,92 –> 01:22:54,18
Pekala.

802
01:22:54,18 –> 01:23:06,37
Birinci atılımla, kendi kendine yönetimle ilgili baktığımızda, örneğin Silikon Vadisinde pek çok organizasyon var, hiyerarşiden memnun olmayan.

803
01:23:06,37 –> 01:23:13,73
Çünkü, biliyoruz ki hiyerarşi pek çok sıkıntıya sebep oluyor. Ama, problem şu ki, sadece yolun yarısına kadar geliyorlar, yani sadece hiyerarşiyi kaldırıyorlar.

804
01:23:13,73 –> 01:23:20,95
Ancak, o zaman karmaşa ile karşılaşıyorlar, çünkü hiç kimse sistemin nasıl çalıştığını bilmiyor.

805
01:23:20,95 –> 01:23:27,61
Ve kararları vermek için zemindeki güç zayıf kalıyor, net değil ve üstelik oy birliği sistemi daha da kötü.

806
01:23:27,61 –> 01:23:35,17
Oysa yapmanız gereken, eğer bir sistemi terk edecekseniz, başka bir sisteme geçeceksiniz. En azından o kadar tutarlı bir sisteme.

807
01:23:35,17 –> 01:23:43,00
Tüm işlerin içinde kararları nasıl vereceksiniz? Yatırımlara, maaşlara nasıl karar vereceksiniz? Çatışmaları nasıl çözeceksiniz?

808
01:23:43,00 –> 01:24:03,98
Farklı da olsa çalışan süreçlere ihtiyaç var. Öyle sadece bundan kurtuluyoruz diyemezsiniz. İşte en büyük çuvallama burada.

809
01:24:03,98 –> 01:24:13,71
Şimdi, iki sorum var, birincisi bu tür bir organizasyon bir banka için mümkün mü?

810
01:24:13,71 –> 01:24:24,32
Bu tür organizasyonun mümkün olamayacağı bir sektör var mıdır? İkinci soru,

811
01:24:24,32 –> 01:24:34,96
Bu üç atılımın tamamı gerçekten şart mıdır, yoksa bir veya iki tanesi de yeterli olur mu?

812
01:24:34,96 –> 01:24:36,95
Teşekkürler.

813
01:24:36,95 –> 01:24:38,99
Birinci sorunuz için,

814
01:24:38,99 –> 01:24:42,87
araştırmamda bu şekilde çalışan bir bankaya rastlamadım.

815
01:24:42,87 –> 01:24:49,93
Yani, sizler söyleyin. Çalışmaması için bir sebep göremiyorum.

816
01:24:49,93 –> 01:24:51,7
Mesela,

817
01:24:51,7 –> 01:25:00,52
40 bin kişinin çalıştığı tüm dünyada elektrik üreten santralleri olan bir şirket var.

818
01:25:00,52 –> 01:25:11,00
Başarı hikayeleri şöyle, 80’lerde sıfır kişiden başlayıp, çok hızlı bir şekilde 32 ülkede 40 bin kişiye ulaştılar. Gerçekten Tanzanya’dan Özbekistan’a.

819
01:25:11,00 –> 01:25:17,08
Biraz bankalara da benziyorlar. Çok çok hassas ekipmanlarla çalışıyorlar, yani güç santralleri veya dağıtım ağları işletiyorlar.

820
01:25:17,08 –> 01:25:24,88
Çok çok hassas ekipmanlar, ve uygunluk problemleri yaşıyorlar. Düzenleyici kurumlar,

821
01:25:24,88 –> 01:25:31,15
bakımla ilgili konular, ve bu sektörde yüzde 100 süreklilik gerekir.

822
01:25:31,15 –> 01:25:36,61
Ve tamamen tavsiye ve görüş alma süreciyle çalışmayı başardılar.

823
01:25:36,61 –> 01:25:43,72
Dolayısıyla, bankalarda çalışmaması için bir sebep yok, ama bunu gösteren ya da ispatlayacak bir örnek de yok.

824
01:25:43,72 –> 01:25:54,45
İkinci sorunuz, çok iyi bir soru. Gerçekten de bunların üçünü birden yapmanıza gerek yok. Buurtzorg bunların üçünde de çok güçlü.

825
01:25:54,45 –> 01:26:03,4
Domates şirketi Morningstar birincisinde çok güçlü, tam olarak başarıyla uyguluyorlar. Yani, gerçekten iyiler.

826
01:26:03,4 –> 01:26:08,98
Diğer ikisinde o kadar da ilerlemiş değiller.

827
01:26:08,98 –> 01:26:11,1
Ama görünen o ki,

828
01:26:11,1 –> 01:26:13,88
eğer üçünü de yaparsanız, süreçler birbirini inşa ediyor.

829
01:26:13,88 –> 01:26:21,93
Örneğin, Buurtzorg’da 700-800 ekip çalışıyor ve bir yenilik ortaya çıktığında,

830
01:26:21,93 –> 01:26:25,91
çalıştığını gördükleri, bakalım tutacak mı diyorlar.

831
01:26:25,91 –> 01:26:37,24
Bu evrimsel amacın bir parçası. Kendi kendine yönetim sayesinde çapraz besleme oluyor, çünkü bu küçük ekipler var.

832
01:26:37,24 –> 01:26:42,77
Eğer klasik piramit yapı olsaydı bu çok daha zorlaşırdı.

833
01:26:42,77 –> 01:26:45,11
Başka bir açıdan,

834
01:26:45,11 –> 01:26:48,27
piramit yapılarda,

835
01:26:48,27 –> 01:26:52,06
güç tanım gereği sınırlıdır.

836
01:26:52,06 –> 01:26:57,54
Yani aslında zaten bunun için yukarı tırmanmak isteriz, değil mi?

837
01:26:57,54 –> 01:27:00,12
Ve bu yapı türlü türlü şeyler yaratır,

838
01:27:00,12 –> 01:27:06,94
oyunlar oynarız. Patronun yanında iyi görünmeye çalışırız, patrona gerçekten doğru olanı söylemeyiz ve,

839
01:27:06,94 –> 01:27:08,2
öyle ki,

840
01:27:08,2 –> 01:27:14,46
bu kısmı eğer düzeltebilirseniz, bunu halledebilirseniz, bütünlük yolunda yolu yarıladınız demektir.

841
01:27:14,46 –> 01:27:19,79
Bir organizasyonda bu oyunları oynamak zorunda değilseniz işler çok kolaylaşır.

842
01:27:19,79 –> 01:27:33,53
Yani, bu da bir gelişme, ama araştırmamda bir iki tane organizasyon var ki, bu piramit kısmen duruyor ama bu bütünlüğün bazı niteliklerini yerleştirmişler.

843
01:27:33,53 –> 01:27:36,07
Yine de mümkün,

844
01:27:36,07 –> 01:27:46,35
yani, temelde eski piramit yapının duruyor olması.

845
01:27:46,35 –> 01:27:51,44
Başka soru?

846
01:27:51,44 –> 01:27:58,2
Bu organizasyonun müşterileri farkı görebilir ve hissedebilir mi?

847
01:27:58,2 –> 01:28:00,15
Bence,

848
01:28:00,15 –> 01:28:06,63
sektöre bağlı olarak değişir. Net bir şekilde, Buurtzorg vakasında tamamen açık.

849
01:28:06,63 –> 01:28:13,92
Yani, rastgele hemşirelerin yerine acele etmeyen bir veya iki hemşire geliyor,

850
01:28:13,92 –> 01:28:25,94
beraber kahve içiliyor. Bir sürü örnek var. Bu hemşirelerin toplantılarından bazılarına katıldım, adanmışlık seviyeleri olağanüstü. Yani, gerçekten.

851
01:28:25,94 –> 01:28:35,00
İki üç hemşire vardı, aynı hasta hakkında konuşuyorlar, hastaların ilaçlarını almalarını temin etmek için hastaya güvenmek konusunda. Çocukları bunun iyi fikir olmadığını düşünüyor,

852
01:28:35,00 –> 01:28:50,94
ama aslında hasta bunu yapabilecek durumda, bunu çocuklarıyla nasıl konuşalım? Bu detayda insani konulara giriyorlar. Olağanüstü. Buurtzorg çok net.

853
01:28:50,94 –> 01:28:57,52
Elektrik şirketinde, elektriği kullanan müşteri farkı hissediyor mudur?

854
01:28:57,52 –> 01:29:05,84
Muhtemelen hissetmez. Belki, kesintisiz hizmet konusunda, yani öyle ülkeler var ki,

855
01:29:05,84 –> 01:29:15,32
belki eskiden %30 süreklilik vardı ve bunu artırma konusunda geleneksel sistemden daha hızlı oldu ama,

856
01:29:15,32 –> 01:29:22,64
Yine de bu vakada hissetmek zor. Veya şu Morningstar’ın domates salçasını yerken, büyük ihtimal,

857
01:29:22,64 –> 01:29:34,64
bu sistem sayesinde farklı bir tat alamazsınız, yani sektöre bağlı. Eğer müşteriyle yüzyüze temas varsa evet, yoksa muhtemelen hayır.

858
01:29:34,64 –> 01:29:44,95
– Eski sistemden buna geçen şirketlerde vazgeçene rastladınız mı? – Neredesiniz?

859
01:29:44,95 –> 01:29:47,52
Elinizi kaldırır mısınız? Hah, tamam.

860
01:29:47,52 –> 01:30:05,12
Vazgeçen insanlara rastladınız mı? Belki bir engel vardır, yani liderlik rolünü bırakan insanlardan bahsetmiyorum, kendi kendine yönetim konusunda rahat olmayan birileri.

861
01:30:05,12 –> 01:30:16,00
Bu gerçekten ilginç bir soru, çünkü, bu gerçekten şirketlerde karşılaştığım paradokstu, yani en baştan başlarken bu yolda, aslında işe alım çok kilit bir konu.

862
01:30:16,00 –> 01:30:27,31
Öyle ki, bu şekilde çalışabilecek olgunluğa sahip insanları işe almalısınız. Bu sorumluluğu alabilecek. Bu gerçekten kritik.

863
01:30:27,31 –> 01:30:30,22
Ve bunu duyduğumda gerçekten anlamlı geldi bana.

864
01:30:30,22 –> 01:30:36,68
Fakat, geçmişte geleneksel olan ve bir noktada yeniye geçen organizasyonlar diyor ki,

865
01:30:36,68 –> 01:30:42,91
başa çıkamadığı için ayrılan insan sayısı gerçekten çok ama çok az.

866
01:30:42,91 –> 01:30:58,00
Bir yüzde oran belirtemiyorum ama sanki %2, 3 belki %4. Gerçek bir öğrenme eğrisi var. Bazı örneklerde mavi yakalılar var, çalışanlara ne yapacaklarının söylendiği.

867
01:30:58,00 –> 01:31:07,32
Hani, işte şu makina ile şu kadar parçayı üreteceksin gibi. Burada çok güçlü bir kültür var.

868
01:31:07,32 –> 01:31:11,79
Yönetime karşı gelme sorumluluğunu almama.

869
01:31:11,79 –> 01:31:15,58
Bunlar için ciddi bir sıçrama.

870
01:31:15,58 –> 01:31:19,87
Ama bu herkes için geçerli, ve

871
01:31:19,87 –> 01:31:25,81
bu liderlerin çoğu diyor ki başa çıkamayan az sayıda insan geçmişte çok fazla ezilenlerden.

872
01:31:25,81 –> 01:31:34,38
Tercih ettikleri sistemde birileri onlar adına karar veriyor. Sorumluluk istemiyorum.

873
01:31:34,38 –> 01:31:44,00
Geçişi yapan organizasyonlardaki ilginç şey, sonunda piramitin en altındaki insanların bu sistemi çok sevmeleri.

874
01:31:44,00 –> 01:31:49,25
Sonunda çok seviyorlar çünkü çok fazla özgürlük elde ediyorlar. Çalışmak çok daha anlamlı hale geliyor.

875
01:31:49,25 –> 01:31:57,49
Ve başlangıçta zor olan orta ve üst düzey yöneticiler. Bunca işlevsel birim. Bu organizasyonların çoğu, bahsetmiştim,

876
01:31:57,49 –> 01:32:07,51
8 bin kişilik Buurtzorg için merkezde 25 kişi, 32 ülkede 40 bin kişilik elektrik şirketi için merkezde 200 kişi var.

877
01:32:07,51 –> 01:32:10,16
Çok az sayıda idareci.

878
01:32:10,16 –> 01:32:13,4
Yani tabi onlar için çok tehditkar bir durum.

879
01:32:13,4 –> 01:32:14,82
ve

880
01:32:14,82 –> 01:32:28,00
Bazı insanların yapacak fazla iş olmamasından dolayı ayrılması gerekiyor ama, başlangıçta pek çok insan bu değişimle mücadele ediyor çünkü, bana yaptığım yönetim işinin anlamsız olduğunu,

881
01:32:28,00 –> 01:32:33,94
söyleyemezsin diye düşünüyor. Temelde insanlara geçmişte yaptıkları yönetim işine artık ihtiyaç olmadığını söylüyorsunuz.

882
01:32:33,94 –> 01:32:39,5
Ve duygusal olarak çok zor olabilir, ama insanların sonunda bunu sevdiklerini fark ediyorsunuz çünkü,

883
01:32:39,5 –> 01:32:48,00
diyorlar ki, özellikle insanlarla üst yönetim arasında sıkışan orta düzey yöneticiler, eskiden insanları memnun etmem gerekiyordu. Alttakileri motive etmem

884
01:32:48,00 –> 01:32:54,24
ve düzen sağlamam gerekiyordu, motivasyon için çok vakit harcıyordum. Ve bütün bu insanlar, alttakiler, bana problemleri atıp duruyordu.

885
01:32:54,24 –> 01:33:00,49
Üstteki yöneticiler benim için anlamsız konuları karar için bana yolluyorlardı.

886
01:33:00,49 –> 01:33:07,96
Ve şimdi, sonunda yaratıcı işlere geri dönebilirim. Yani, gerçekten çalışmaya başlayabilirim.

887
01:33:07,96 –> 01:33:13,73
Bir diğer harika şey, bu organizasyonlarda toplantı yaparken insanlar neredeyse hiç oturmuyorlar.

888
01:33:13,73 –> 01:33:17,17
Çünkü, tüm bu koordinasyonlar, powerpointler falan yok.

889
01:33:17,17 –> 01:33:28,43
Benim için çok dramatik bir vaka vardı. Florida’da hidrolik vana lideri olan halka açık bir şirketin CEO’su. Yani,

890
01:33:28,43 –> 01:33:32,32
mühendislik, imalat türü bir organizasyon.

891
01:33:32,32 –> 01:33:36,78
Ve toplantı odalarının her zaman boş olduğunu görüyorsunuz.

892
01:33:36,78 –> 01:33:42,00
İnsanlar tavsiye sürecini işletiyor, gidip birbirleriyle konuşuyorlar veya eposta gönderip şu kararı almayı planlıyorum. Yorum var mı?

893
01:33:42,00 –> 01:33:55,43
Yoksa devam ediyorum. CEO’nun o hafta için ajandasına baktım, dört toplantı vardı, ikisi benimle. Evet.

894
01:33:55,43 –> 01:34:01,59
Ama gerçekten çalışıyor. Yani, gidiyor insanlarla konuşuyor.

895
01:34:01,59 –> 01:34:09,00
Yani, bir CEO olarak rolünü üstlenmiş ve yapması gerektiği gibi inisiyatif alıyor ve eskiye göre çok daha fazla keyif alıyor.

896
01:34:09,00 –> 01:34:25,92
Geleneksel bir şirkette çok yüksek bir pozisyonda yöneticiydi ama burada çok daha fazla keyif alıyor. Cevap oldu mu sorunuza?

897
01:34:25,92 –> 01:34:33,00
Evet, şirketlerin stratejisi olmaması kısmını anlıyorum, çünkü gerçek bir amaçları var ve bu amacı takip ediyorlar veya bu amaca ulaşıyorlar ve

898
01:34:33,00 –> 01:34:52,58
başarılılar çünkü şirketteki ve çalışanlardaki enerjiyi takip ediyorlar. Ancak, bütçeleri olmamasını anlamakta güçlük çekiyorum. Çünkü, kaynaklar sınırlı.

899
01:34:52,58 –> 01:34:58,04
Aslında, şirkete bağlı. Bazı şirketlerin gerçekten bütçeleri yok.

900
01:34:58,04 –> 01:35:05,98
Sun Hidrolik şirketine bakalım, ABD’deki hidrolik vana üreten halka açık şirket.

901
01:35:05,98 –> 01:35:14,97
Bütçeleri yok, ama yönetim kurulu tabiki istiyor, onlarda hızlıca A4 bir sayfada hazırlayıp veriyor, ama içerde kimse görmüyor bile.

902
01:35:14,97 –> 01:35:22,29
Çünkü, hazırlamaları gerekiyor. Ancak, bazı şirketlerin minimum bütçeleri var. Yaptıkları sadece

903
01:35:22,29 –> 01:35:26,89
tahmin içeren kararlar için bütçeleme yapmak.

904
01:35:26,89 –> 01:35:34,75
Mesela, Fransız bir otomotiv parça tedarikçisi var. Hammadde tedarik sözleşmeleri yapmaları gerekiyor.

905
01:35:34,75 –> 01:35:43,00
Yani, aslında bir tür tahmin yapmak durumundalar. Ne kadar metal kullanacaklar, ve bunun için çok kaba bir bütçe hazırlıyorlar,

906
01:35:43,00 –> 01:35:53,00
bunun için de tüm ekiplere soruyorlar, ne kadar üreteceksiniz, hepsini topluyorlar ve işte sana bütçe. Yani, üst yönetimle olmuş olmamış döngüleri yok.

907
01:35:53,00 –> 01:36:09,59
Hani, hedeflerinizi yükseltin talebi vardır, ve aslında bilerek düşük tutarlar, bilirler yükseleceğini, oyun oynarlar. Tüm bunlar yok oluyor, tahminler yapmanız gereken durumlar için bütçe var.

908
01:36:09,59 –> 01:36:16,73
Ve böylece aydan aya takipler ve neden bütçenin yüzde 10 altında kaldın soruları yok.

909
01:36:16,73 –> 01:36:22,00
Bunların hepsi yok oluyor, fikir şu aslında, Eğer insanlar kendi kendine yönetirse,

910
01:36:22,00 –> 01:36:31,12
eğer insanlar güçlü hissederse, her kararı alabilirse, kendileri olabilirlerse, yaratıcı olabilirlerse, asil bir amaçları varsa, işe gitmeyi isterler.

911
01:36:31,12 –> 01:36:38,92
Bu senin hedefindi, neden altında kaldın demenize gerek yok, çünkü altındaysa muhtemelen iyi bir sebebi vardır.

912
01:36:38,92 –> 01:36:42,88
Bunu gayet güzel açıklayan bir hikaye var.

913
01:36:42,88 –> 01:36:49,71
Holacracy’yi kuran Brian Robertson,

914
01:36:49,71 –> 01:36:54,76
bisiklet süreceğimizi hayal edelim diyor.

915
01:36:54,76 –> 01:36:57,96
Şirket yönetir gibi.

916
01:36:57,96 –> 01:37:06,00
Bence güzel bir metafor. Bir komitemiz olsun diyor. Ciddi bir plan ve bütçe yapsın.

917
01:37:06,00 –> 01:37:14,82
Öyle ki, gelecekte tam olarak şuraya gitmek istiyoruz, bunun için şunu yapıp, şuraya döneceğiz, şuraya gideceğiz ve her aşamayı önceden hesaplasınlar.

918
01:37:14,82 –> 01:37:24,00
Ve şeyi tam olarak hangi açıyla tutacağız ve sonra tam olarak şu kadar saniye sonra şunu yapmalıyız ve iki dakika sonra şunu yapacağız ve bunları hesaplasınlar.

919
01:37:24,00 –> 01:37:34,92
Sonra, gözlerimizi kapayalım ve planı harfiyen takip etmeye çalışalım. Ve tabiki gerçekte beklemediğimiz bir şeyler olacaktır. Küçük bir çukur,

920
01:37:34,92 –> 01:37:38,47
veya bir taş ve düşeriz.

921
01:37:38,47 –> 01:37:46,61
Evet, ne yapacağımız belli değil mi? İlk iş muhtemelen hesaplamayı yapan arkadaşı işten atmak ve bir sonrakinde daha iyi hesaplamak.

922
01:37:46,61 –> 01:37:51,01
Böyle değil mi? Yani, böylece bir daha olmasın.

923
01:37:51,01 –> 01:37:58,3
Ve diyor ki, elbette bisikleti böyle sürmeyiz. Bisiklet sürerken tam olarak nereye gitmek istediğimizi biliriz.

924
01:37:58,3 –> 01:38:09,37
Ve sonra tüm bilinçli, bilinçsiz algılarımızı kullanırız. Rüzgar ve kaslarımız, hepsi dikkatli, hazır ve sürekli ayar halinde.

925
01:38:09,37 –> 01:38:12,18
Olan bitene odaklı.

926
01:38:12,18 –> 01:38:17,91
İşte bu organizasyonlar da böyle çalışıyor.

927
01:38:17,91 –> 01:38:20,72
Evet.

928
01:38:20,72 –> 01:38:33,85
Yani, biraz tuhaf biliyorum. Bu araştırma boyunca benim alışmam için birkaç ay geçti. Şimdi de size boca ettim hepsini, size yeni gelmesi sürpriz değil.

929
01:38:33,85 –> 01:38:42,51
Eski hayatınızı düşünüyorum. Danışmanlar bu yeni yöntemle ilgili danışmanlık veriyor mu?

930
01:38:42,51 –> 01:38:54,00
Evet, pek çoğu. Aslında kitap satışları sürpriz bir şekilde çok iyi gidiyor ve epostalar alıyorum, pek çok danışman bu yönde ilerlemek istiyor.

931
01:38:54,00 –> 01:39:06,92
Aslında, CEO’lardan çok daha fazla sayıda danışman bu yönde gitmeye hazır. Yani, bunun için hazır olduğunu bildiğin CEO var mı diye soran danışmanlar var. Eee.

932
01:39:06,92 –> 01:39:11,91
Yani evet.

933
01:39:11,91 –> 01:39:24,00
Kendi kendine yönetim ve bütünlük gibi anlatığınız konuların genç nesillerde bir etki oluşturma şansını daha yüksek görüyorum. Çünkü Y nesli için kendi tutkularına uygun düşüyor.

934
01:39:24,00 –> 01:39:38,99
Akademik alanda veya işletme okullarında fikirlerinizin karşılık bulduğunu gözlüyor musunuz? Oralarda bir değişim var mı, yoksa hala geleneksel yaklaşımı mı öğretiyorlar?

935
01:39:38,99 –> 01:39:40,84
İkisi de.

936
01:39:40,84 –> 01:39:43,13
Yani gözlüyorum. Bazı,

937
01:39:43,13 –> 01:39:55,58
Profesörler var Harvard’da örnek olarak, müfredatın parçası olarak kitabımı koymuşlar. ABD’de var benzeri.

938
01:39:55,58 –> 01:40:04,44
Ve aynı zamanda daha kat edilecek çok mesafe var. Aslında, temelde bize iş idaresi okullarında söylenenler turuncu nitelikteki,

939
01:40:04,44 –> 01:40:08,64
düşünceler ve kısmen yeşil.

940
01:40:08,64 –> 01:40:14,7
Yani, pek çok profesör derinlemesine bu düşüncede. Onlara bundan bahsettiğinizde,

941
01:40:14,7 –> 01:40:16,54
karşılık bulmayacak,

942
01:40:16,54 –> 01:40:19,6.
anlamsız gelecek.

943
01:40:19,6 –> 01:40:29,51
Fransa’da bir iş idaresi okulu var, benimle temasa geçtiler ve bu projeyle ilgili çok heyecanlıyım. 100 öğrencilik.

944
01:40:29,51 –> 01:40:34,46
Ve 3 günlük bir deneysel oyun istiyorlar.

945
01:40:34,46 –> 01:40:46,52
Ve benden katılmamı istediler ve çok isteyerek, severek katılacağım. Bunu açık kaynak yapmaları ve diğer okullarla paylaşmaları şartıyla katılmam konusunda anlaştık. Fikir şu;

946
01:40:46,52 –> 01:40:54,00
100 öğrenciyi her biri organizasyon yönetecek olan 25’lik 4 gruba ayıracağız. Tabi, mafya stilini yapmayacağız, kırmızı yok.

947
01:40:54,00 –> 01:41:05,79
Ancak, kehribar, ordu stili, makina stili, aile stili ve yeni stil. Böylece her biri çok farklı yapılarda çalışacaklar.

948
01:41:05,79 –> 01:41:12,11
Ama aynı şeyi yapacakar. Yani örneğin, kehribar stili, CEO ve iki orta düzey yönetici,

949
01:41:12,11 –> 01:41:22,00
Biz daha güzel bir akşam yemeği yiyeceğiz ve diğerleri, biz porselen fincanlarda içeceğiz diğerleri plastikte, böyle detayları sistem içinde kurgulayacağız.

950
01:41:22,00 –> 01:41:30,00
Ve turuncu ekip çalışacak. Ancak, işlevsel yönetim gelecek ve çalışmalarını bölecek, başarılı uygulamaları paylaşmak durumunda kalacaklar.

951
01:41:30,00 –> 01:41:37,3
Tabiki paylaşılmalı ama şimdi “hayır paylaşmam” kısmını oynuyorum. Sonra, hazırlanacak bütçe var falan.

952
01:41:37,3 –> 01:41:44,28
Fikir, gerçekten deneyimlemek üzerine. Çünkü bu yeni stil gerçekten deneyimleyene kadar çok çılgınca geliyor.

953
01:41:44,28 –> 01:41:46,06
Evet.

954
01:41:46,06 –> 01:41:51,91
Yani, fikir Buurtzorg gibi bir şirketi inşa ederek ikinci günde insanların,

955
01:41:51,91 –> 01:42:02,84
diğer ekiplere özgeçmişlerini yollamaları ve merak ediyoruz bakalım bazı ekipler boşalırsa ne olacak gibi. Ve diğer ekipler genişleyecek çünkü insanlar oraya katılmak isteyecek.

956
01:42:02,84 –> 01:42:09,16
Yani henüz tamamlanmadı. Şu anda bunu yazıyorum. Gelecek sene baharda yapmayı umuyoruz.

957
01:42:09,16 –> 01:42:14,00
Ve sonra gerçekten paketleyip paylaşarak diğer okulların da kullanmasını sağlamak. Hatta belki kurumların, belki sizler de denemek istersiniz.

958
01:42:14,00 –> 01:42:22,95
Eğer korkutucu geliyorsa, gerçekten bir kez çalıştırın, üç günlüğüne deneyimleyin ve sonuca bakın. Teşekkür ederim.

959
01:42:22,95 –> 01:42:28,19
Ve sanırım dışarda da biraz paylaşabiliriz ve eğer daha fazla bilgi isterseniz bir kitap alın,

960
01:42:28,19 –> 01:42:37,79
ve sonra işiniz bitince geri getirin.

961
01:42:37,79 –> 01:42:52,09

Yorum yazabilirsiniz

Yazar hakkında: İnsanlık Üniversitesi

İnsanlık Üniversitesi
İnsanlık Manifestosu